CONSULTORÍA ESTRATÉGICA PYMES

CONSULTORÍA ESTRATÉGICA Y DE GESTIÓN PARA PYMES, NEGOCIOS Y EMPRENDEDORES.

 

“Si te falta una buena estrategia,

aunque creas que tienes todo,

no tienes nada.

Pero si tienes

una buena estrategia,

aunque creas que no tienes nada,

                 lo tienes todo.”                                               

 

Antiguo proverbio oriental. 

 

 

"Estrategia sin táctica es

el más lento camino hacia la victoria.

Las tácticas sin estrategia son

el ruido antes de la derrota."

 

Sun Tzu. 

 

    

  Por Consultoría Estratégica

se entiende el apoyo externo de

un grupo de Profesionales hacia

un Empresario que desea

cambiar o mejorar

el rumbo de su empresa,

trabajando desde el punto de vista

de que aquella es un todo,

en el que partiendo de los

estudios de base internos y externos,

se pueda desarrollar un

Plan Estratégico,  

a un futuro razonable, que

mejore sustancialmente

la situación actual y

se maximicen los beneficios

o se minimicen las pérdidas.

 

 

Porque, en definitiva, se trata 

de usted y de su empresa. 

De que dispongan de unos 

óptimos servicios profesionales 

en materia de 

Consultoría, Planificación y

Dirección Estratégica

  

¿Hablamos sin compromiso? 

 

Nada que tenga que ver con la 

 Gestión Empresarial me es ajeno.

Desde 1984. EXPERIENCIA.

PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. CÓMO ACERTAR CON EL FUTURO.

 

PIENSA Y PLANIFICA 

 PERO PON FECHA A LA ACCIÓN 

 SI NO, TE QUEDARÁS SÓLO

 CON UNA SIMPLE IDEA.

 

  PORQUE UN OBJETIVO SIN 

PLANIFICACIÓN ES SÓLO UN DESEO.

 

 

Toda Estrategia Empresarial consta,

al menos, de cuatro elementos.

 

1) Debe incluir una serie de

objetivos a largo plazo,

lo que podemos establecer como la

Misión de la empresa, es decir

sus Propósitos.

En la Misión de la Empresa subyacen

las intenciones que definen la

Orientación Estratégica

general de la empresa:

“dominar el mercado”,

“ser líder tecnológico”,

“ofrecer los mejores precios” u

“ofrecer el producto de mayor calidad”.

 

2) Debe establecer el ámbito de

actuación de la empresa,

es decir, los productos que piensa ofrecer,

los mercados que desea abordar y

las áreas de actividad en las que

desea tomar parte.

Este tipo de decisiones corresponde

al ámbito de la Estrategia Corporativa.

 

3) Debe especificar la forma en que

la empresa piensa alcanzar una posición

ventajosa en cada negocio o mercado

en el que opere.

Debe determinar su

Estrategia Competitiva

o estrategia de negocio.

 

4) Debe desarrollar

Estrategias Funcionales

coherentes con su estrategia global.

Estas estrategias se establecen dentro

de cada área funcional de la empresa. 

  

De este modo se distinguen los

tres niveles jerárquicos de la

Estrategia Empresarial: 

 

Estrategia corporativa:

 

Consiste en la toma de decisiones

de largo alcance sobre el ámbito

de actuación de la empresa.

Estas decisiones se configura en torno

a las tres dimensiones siguientes:

vertical, horizontal y geográfica.

 

 

La dimensión vertical

comprende las fases productivas

sucesivas que deben llevarse a cabo

para obtener el producto final

que compra el consumidor.

 

 

La dimensión horizontal se refiere

al número de negocios distintos

en los que está presente la empresa. 

 

La dimensión geográfica hace referencia

a la presencia espacial de

las actividades de la empresa.

 

A estas tres dimensiones

puede añadirse una cuarta,

relativa al establecimiento de

acuerdos de cooperación con

otras empresas para

desarrollar proyectos conjuntos. 

 

Estrategia competitiva:

 

Los resultados económicos de

una empresa no solo dependen de

las condiciones estructurales

de la industria, sino también

de su habilidad específica para

crear valor de cara al consumidor,

y en esto consiste la

estrategia competitiva,

en determinar cómo crear y

reforzar la competitividad del negocio

a largo plazo.

 

La creación de valor es

el elemento fundamental de la

estrategia competitiva.

 

Tener una ventaja competitiva

implica poder crear más valor

que los competidores.

 

Al crear más valor, la empresa es

capaz de proporcionar al consumidor

un excedente equivalente o superior

al de los competidores,

al tiempo que obtiene un mayor beneficio.

 

Las variables relacionadas con

la creación de valor son

el coste y el beneficio

percibido por el consumidor.

 

Ambas variables determinan las

dos formas en que la empresa 

puede crear valor y obtener una

ventaja competitiva:

reduciendo costes o

incrementando el beneficio

percibido por el consumidor.

 

Estrategia de liderazgo en costes:

 

Cuando una empresa es capaz

de proporcionar al consumidor

un excedente comparable

al resto de sus competidores pero

con un coste sensiblemente inferior.

 

Normalmente, la empresa que posee

una ventaja en costes ofrece un

producto con un beneficio percibido

inferior al de sus competidores,

es decir suministra a un precio

más bajo un producto o servicio

similar al de los competidores.

 

Estrategia de diferenciación:

 

Cuando una empresa es capaz de

crear más valor que los competidores

ofreciendo un producto de

mayor beneficio percibido,

incurriendo en un coste superior.

 

Normalmente, la empresa que posee

una ventaja en diferenciación

ofrece un producto a un precio superior

al de los competidores, pero

con unas características diferenciadas

por las que el consumidor

está dispuesto a pagar ese sobreprecio.

 

Estrategia de concentración:

 

La empresa centra sus productos

en un segmento del mercado (nicho),

de forma que pueda conseguir

un volumen de ventas continuado y

creciente en cada uno de ellos.

 

Busca satisfacer las necesidades

del segmento, mejor que los competidores

que se dirigen a todo el mercado.

 

Esta estrategia permite obtener

una alta participación en

el segmento elegido pero

baja a nivel del mercado total. 

 

Estrategia funcional:

 

Se centra en cómo utilizar y aplicar

los recursos y habilidades dentro de

cada área funcional de cada

negocio o unidad estratégica,

con el fin de maximizar

la productividad de dichos recursos.

 

Al igual que la estrategia competitiva,

la estrategia funcional debe apoyar

la estrategia general de la compañía,

así como su enfoque competitivo.

 

Las áreas funcionales más

caracterizadas son:

producción,

comercialización,

financiación,

recursos humanos,

tecnología

y compras.

ANÁLISIS DAFO. LA MATRIZ QUE MARCARÁ Y DEFINIRÁ SUS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

  

LA PLANIFICACIÓN

A LARGO PLAZO

 

NO SE OCUPA DE LAS

DECISIONES FUTURAS

 

SINO DEL FUTURO CON

LAS DECISIONES PRESENTES.

 

 

 

HAY QUE ESTAR PREPARADOS

PARA TRABAJOS QUE

AÚN NO EXISTEN 

 CON HERRAMIENTAS QUE

TODAVÍA NO SE HAN DESARROLLADO 

PARA RESOLVER PROBLEMAS QUE 

AÚN NO ESTÁN PLANTEADOS.

 

 

El Análisis DAFO,

también conocido como

Matriz o Análisis DOFA o FODA,

es una metodología de estudio

de la situación de una empresa

o de un proyecto,

analizando sus

características internas

(Debilidades y Fortalezas)

y su situación externa

(Amenazas y Oportunidades)

en una matriz cuadrada.   

 

  Es una herramienta para

conocer la situación real

en que se encuentra una

Organización, Empresa o Proyecto,

y para poder Planificar

una Estrategia de Futuro.  

 

  Durante la etapa de

Planificación Estratégica y

a partir del Análisis DAFO

se debe poder contestar

cada una de las

siguientes preguntas:

 

¿Cómo se puede destacar

cada fortaleza?

 

¿Cómo se puede disfrutar

cada oportunidad?

 

¿Cómo se puede

defender cada debilidad?

 

¿Cómo se puede

detener cada amenaza?  

 

  Este recurso produjo

una revolución en el campo

de la Estrategia Empresarial.

 

El objetivo del Análisis DAFO

es determinar las

Ventajas Competitivas

de la Empresa bajo análisis y

la estrategia genérica

a emplear por la misma

que más le convenga en función

de sus características propias y

de las del mercado en que se mueve.

 

El Análisis consta de cuatro pasos:

 

Análisis Externo

(también conocido como

"Modelo de las cinco

fuerzas de Porter")

 

Análisis Interno

 

Confección de la matriz DAFO

 

Determinación de la

Estrategia a emplear

  

A causa de los tiempos económicos

tan sumamente convulsos 

que estamos viviendo, 

entendemos que realmente

no existen Ventajas Competitivas

que se puedan mantener

durante demasiado tiempo.

 

  Pensamos que la única

Ventaja Competitiva

de largo recorrido es

que una empresa pueda

estar alerta y sea tan ágil

como para poder encontrar

siempre una ventaja

sin importarle en exceso

lo que pueda ocurrir.

  

Que sea capaz de Reinventarse

en función de un entorno

continuamente cambiante y

de optimizar la Gestión del Cambio

permanente a la que se ve abocada.

 

Entornos VUCA

 

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Y SU ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS.

Michael Eugene Porter 

(n. 1947, Ann ArborMichigan)

es profesor de la 

Escuela de Negocios Harvard 

y autoridad global reconocida en

temas de Estrategia Empresarial,

Consultoría, Desarrollo Económico

de Naciones y Regiones y aplicación

de la Competitividad Empresarial a

la solución de problemas sociales,

de medio ambiente y de salud.

 

Es Presidente del

Institute for Strategy and

Competitiveness de la HBS,

y también dirige el programa

de dicha institución de la 

Universidad de Harvard 

dedicado a nuevos CEOs y

Presidentes de grandes Corporaciones.

 

 Desde una orientación primera a

temas de Competitividad,

con innovaciones tan importantes

como la Cadena de Valor,

el Modelo de las Cinco Fuerzas,

los Clusters, los Grupos Estratégicos 

o los conceptos mismos de

Ventaja competitiva y Estrategia,

Porter ha ido poniendo cada vez más

el foco en el entorno social de

compañías y corporaciones,

siempre desde esa

orientación competitiva.

 

     Fruto de ello, durante estas

dos primeras décadas del siglo,

son sus aportaciones relativas a

Responsabilidad Social 

y Valor Compartido.

 

     Los trabajos de Porter han recibido

el reconocimiento de

numerosos gobiernos, corporaciones

y círculos académicos.

Destacado en varios rankings como

el más influyente experto académico

en Dirección de Empresas

y Competitividad,

 

Porter es considerado como

el padre de la

Estrategia Empresarial

y la Consultoría actual.

 

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

DE PORTER: 

 

     Básicamente dos: 

 

Liderazgo en Costes y Diferenciación.

 

     Podríamos añadirles una tercera: 

el Enfoque.

 

     Veámoslas una a una. 

 

Liderazgo en Costes.

 

Venta de Productos/Servicios

al precio unitario más bajo

disponible en el Mercado

a través de una drástica

reducción de Costes.

 

Posibilidad de conseguir la mejor

relación Calidad/Precio del Mercado.

 

Se persigue obtener una mayor

cuota de participación en el Mercado y,

consecuentemente, expulsar

del mismo a los Competidores que

no puedan “aguantar el ritmo”.

 

Estrategia muy arriesgada que

solo es eficaz en Mercados amplios.

En Mercados reducidos

podría desembocar en un

“suicidio colectivo del sector”. 

 

 Cómo reducir Costes

y aplicar esta Estrategia: 

 

Producir en grandes volúmenes

 

Aprovechar las economías de escala

 

Elaborar productos muy estandarizados

 

Simplificar los diseños

 

Conseguir máxima eficiencia en

los suministros de materias primas

 

Aprovechar las nuevas tecnologías

 

Rigorosos controles en

costes y gastos indirectos

 

Reducir costes en

Marketing, Ventas y Publicidad

 

Crear una “cultura” de

reducción de costes en el personal

 

     En qué casos es

recomendable esta Estrategia:

 

Mercados compuestos por

Consumidores sensibles a los precios

 

Cuando hay escasas posibilidades de

conseguir una diferenciación

en el Producto

 

Indiferencia entre los Consumidores

en cuanto a una u otra Marca

 

Mercados con un gran número de

Consumidores que poseen una

gran capacidad de negociación

 

Diferenciación.

 

Producir o vender

Productos/Servicios considerados

únicos en el Mercado,

con alguna característica que

les permitan diferenciarse o

distinguirse de los de la Competencia

 

Se persigue que los Consumidores

reconozcan las características

diferenciadoras y nos otorguen

su preferencia, pudiendo incluso

llegar al punto de aumentar los precios

 

Estrategia eficaz tanto en

Mercados amplios

como en reducidos, pero solo cuando

la(s) característica(s) diferenciadora(s)

son difíciles de imitar por la Competencia.

 

En caso contrario existe el riesgo

de que sean copiadas y

los Consumidores dejen de valorarlas

 

Cómo Diferenciarse 
 aplicando esta Estrategia:
 

A través del Diseño del

Producto/Servicio

 

En sus Atributos o Características

 

En su Desempeño,

Rendimiento y Eficacia

 

En su Calidad

 

En la Marca

 

En el Servicio Técnico y

la Atención Post-Venta

 

En la Personalización de la Atención

 

Acortando los Plazos de Entrega

 

Añadiendo Servicios Adicionales que

incrementen la “percepción de valor”

 

     En qué casos es
recomendable esta Estrategia:
 

Mercado compuesto por

Consumidores poco sensibles a los precios

 

Los Productos/Servicios disponibles

no cumplen a la perfección con las

necesidades y preferencias

de los Consumidores

 

Diversidad de necesidades y preferencias

entre los Consumidores

 

Los Productos/Servicios existentes

en el Mercado se diferencian poco

entre sí. 

 

Enfoque.

 

Concentrarse en un

Segmento específico del Mercado

 

Concentrar esfuerzos en producir/vender

productos/servicios que satisfagan las

necesidades o preferencias de

un determinado grupo de Consumidores

 

Especializarse y “focalizarse” en

un Mercado reducido (Segmento)

pero muy bien definido,

procurando aumentar la eficiencia,

clave para el éxito.

 

     Cómo aplicar esta Estrategia:
 

Concentrándose en un

grupo específico de Consumidores

 

Concentrándose en un

Mercado geográfico concreto

 

Concentrándose en una línea de Productos

 

Cerrando una o más

Unidades de Negocio o Divisiones

para centrarse en la que

mejor rentabilidad ofrezca

 

Es eficaz solo en Mercados reducidos

y cuando el segmento de Mercado

es lo suficientemente grande

para ser rentable y ofrecer

potencial de crecimiento

 

 En qué casos es

recomendable esta Estrategia:

 

Cuando los Consumidores tienen

necesidades o preferencias específicas

 

Cuando la Competencia no ha reparado

aún en el mismo Segmento de Mercado

 

Cuando no se cuenta con

recursos suficientes como

para diseñar otras Estrategias

 

Desventajas:

 

Que la Competencia identifique

el interés del Segmento seleccionado,

que se haya realizado una mala

segmentación o que se desaproveche

el atender a otros Segmentos de Mercado

potencialmente interesantes

 

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. 

 

1.- Poder de negociación de

los Compradores o Clientes.

 

     Si los clientes son pocos,

están muy bien organizados y se ponen

de acuerdo en cuanto a los precios

que están dispuestos a pagar

se genera una amenaza para la empresa,

ya que estos adquirirán la posibilidad

de plantarse en un precio que

les parezca oportuno pero que

generalmente será menor

al que la empresa estaría

dispuesta a aceptar.

Además, si existen muchos proveedores,

los clientes aumentarán su capacidad

de negociación ya que tienen más

posibilidad de cambiar de proveedor

de mayor y mejor calidad,

por esto las cosas cambian

para las empresas que le dan

el poder de negociación a sus clientes.

 

2.- Poder de negociación de

los Proveedores o Vendedores.

 

     El “poder de negociación” se refiere

a una amenaza impuesta sobre

la industria por parte de los proveedores,

a causa del poder que estos disponen

ya sea por su grado de concentración,

por las características de los insumos

que proveen, por el impacto de estos

insumos en el costo de la industria, etc.

La capacidad de negociar con los

proveedores se considera generalmente alta,

por ejemplo en cadenas de supermercados,

que pueden optar por

una gran cantidad de proveedores,

en su mayoría indiferenciados.

 

     Algunos factores asociados

a la segunda fuerza son:

 

Tendencia del comprador a sustituir

 

Evolución de los precios

relativos de sustitución

 

Los costes de cambio de comprador

 

Percepción del nivel de

diferenciación de productos

 

 

Número de productos sustitutos

disponibles en el mercado

 

 Facilidad de sustitución

 

Información basada en los productos

que son más propensos a la sustitución,

como los productos en línea que

pueden sustituir fácilmente a

los productos materiales

 

Producto de calidad inferior

 

La calidad de la depreciación

es aceptable moderadamente

 

3.-Amenaza de nuevos

competidores entrantes.

 

     Este punto se refiere a las

barreras de entrada de nuevos

productos/competidores.          

Cuanto más fácil sea entrar,

mayor será la amenaza.

O sea, que si se trata de montar

un pequeño negocio será muy fácil

la entrada de nuevos

competidores al mercado.

 

     Porter identificó siete barreras

de entradas que podrían usarse

para crearle a la organización

una ventaja competitiva:

 

Economías de escala

 

Diferenciación del producto

 

Inversiones de capital

 

Desventaja en costos

independientemente de la escala

 

Acceso a los canales de distribución

 

Política gubernamental

 

Barreras a la entrada

 

4.- Amenaza de productos sustitutos.

 

     Como en el caso citado en

la primera fuerza,

las patentes farmacéuticas o tecnológicas

muy difíciles de copiar,

permiten fijar los precios en solitario

y suponen normalmente alta rentabilidad.

Por otro lado, mercados en los que

existen muchos productos

iguales o similares,

suponen por lo general baja rentabilidad.

 

Podemos citar, los siguientes factores:

 

Propensión del comprador a sustituir

 

Precios relativos de los productos sustitutos

 

Coste o facilidad del comprador

 

Nivel percibido de diferenciación

de producto o servicio

 

Disponibilidad de sustitutos cercanos

 

Suficientes proveedores

 

5.- Rivalidad entre los Competidores.

 

     Más que una fuerza,

la rivalidad entre los competidores

viene a ser el resultado

de las cuatro anteriores.

La rivalidad define la

rentabilidad de un sector:

mientras menos competidores

se encuentren en un sector,

normalmente será más rentable y viceversa.

 

     Porter identificó siete barreras

de entradas que podrían usarse

para crearle a la organización

una ventaja competitiva:

 

Economías de escala

 

Diferenciación del producto

 

Inversiones de capital

 

Desventaja en costos

independientemente de la escala

 

Acceso a los canales de distribución

 

Política gubernamental

 

Barreras a la entrada

 

 

     El modelo de las

Cinco Fuerzas de Porter

propone un marco de

reflexión estratégica sistemática

para determinar la rentabilidad de

un sector en específico,

normalmente con el fin de

evaluar el valor y la proyección futura

de empresas o unidades de negocio

que operan en dicho sector.

 

     Cada modelo es estructurado

bajo la eficacia y eficiencia.