EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. BALANCED SCORECARD. HERRAMIENTA BÁSICA DE GESTIÓN.

DEFINICIÓN DEL 

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(CMI - BSC)

 

El Cuadro de Mando Integral

(Balanced Scorecard), 

una técnica de planificación y gestión

creada en 1.992 por Robert S. Kaplan y

David P. Norton, ha tenido una infliencia

revolucionaria en la forma de controlar y

gestionar estratégicamente a

empresas de todas dimensiones.

 

Realmente, el CMI formula, implanta,

controla y gestiona la estrategia

de una organización, vinculando

de forma efectiva la planificación

estratégica, la gestión operativa

y la evaluación del desempeño,

tanto de equipos como individual

 

La mayoría de sistemas de medición

actuales se caracterizan por estar

casi o totalmente enfocados en

los indicadores financieros.

Esto cambia con el CMI, 

aportándonos una visión general

mucho más amplia y matizada. 

 

Una de sus principales cualidades es

la conjunción de indicadores financieros

y no financieros, vinculando el control

operativo a corto plazo con los objetivos

estratégicos de la empresa a largo plazo

 

El CMI pretende unir el control

operativo a corto plazo con la visión

y la estrategia a largo plazo.

El Cuadro de Mando Integral

puede ser aplicado a empresas

de cualquier tipo, sector y dimensión

 

El éxito de esta nueva perspectiva

de Dirección se explica identificando,

al menos tres eventos importantes:

cambio, crecimiento y hacer de

la estrategia el trabajo de cada

individuo, que son las principales

motivaciones para el desarrollo y

despliegue del CMI en

las empresas que lo adoptan

 

Cambio

En numerosas ocasiones el desafío que

supone la incorporación al mercado

de nuevos competidores y la irrupción

de nuevas tecnologías e innovaciones

de procesos o gestión, demandan una

nueva estrategia para el futuro,

incluso cuando la estrategia existente

haya sido adecuada en el pasado reciente

 

Una correcta gestión del cambio ha

sido trascendental para la 

supervivencia de muchas empresas,

al conseguir superar o adaptarse a

los turbulentos cambio de su entorno

 

Crecimiento

 En segundo lugar, las empresas no se

suelen contentar con incrementar las

ganancias sólo recortando gastos y

eliminando unidades de negocio

que no sean rentables.

Desean mejorar la rentabilidad

al igual que, a través de la expansión

de las ganancias, generar una

estrategia de crecimiento sostenido.

No sorprende que estas empresas

hayan encontrado en el Cuadro de

Mando Integral una herramienta

extremadamente útil para facilitar

una estrategia  de crecimiento.

Sin embargo, aquellas empresas cuya

estrategia es el liderazgo en los costes,

o que desean recuperar competitividad

mediante la reducción de costes y

el aumento de la productividad,

con el objetivo tan solo de

mantenerse y sobrevivir,

puede que no encuentren tan útil

el también llamado Tablero de Mando

 

Estrategia

El lema “Hacer que la estrategia sea

parte del trabajo de cada individuo”,

pone en evidencia que el equipo directivo

no puede  implementar la nueva

estrategia en solitario.

Necesita la participación activa

de todos los integrantes de la empresa.

Se trata de una comunicación de

arriba-abajo, dejando a los individuos la

tarea de encontrar mejores formas de

trabajo y de desarrollo del negocio

que contribuyan con los objetivos

estratégicos de la empresa 

 

Nos gustaría poder colaborar en la

implantación en su Empresa de un

Cuadro de Mando Integral

totalmente personalizado

y adaptado a sus necesidades

 

 

 Porque, en definitiva, se trata

de usted y de su empresa.

De que dispongan de unos

óptimos servicios profesionales

en materia de

Cuadro de Mando Integral

Balanced Scorecard

  

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 Gestión Empresarial me es ajeno. 

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PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS Y DE EQUILIBRIO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La Perspectiva Financiera

Vincula los objetivos de cada

unidad del negocio con la

estrategia de la empresa.

Sirve de enfoque para todos los

objetivos e indicadores de todas

las demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir

en forma considerable en cada fase

de ciclo de vida (crecimiento,

sostenimiento y cosecha)

de una empresa.

En la fase de crecimiento se priorizará

el incremento de las ventas en nuevos

mercados y a nuevos clientes y

procedentes de nuevos

productos y servicios.

Los objetivos en la fase de sostenimiento

pondrán mayor énfasis en los indicadores

financieros tradicionales, como el ROCE,

los beneficios de explotación

y el margen bruto.

También se tiene en cuenta el

valor económico agregado VEA.

Realmente se tratara de lograr buenos

rendimientos sobre el capital aportado.

En la fase de cosecha se vigilara

especialmente el cash flow,

de manera que cualquier inversión

que se haga deberá tener unas

restituciones de dinero seguras

e inmediatas.

 

La Perspectiva del Cliente

 Identifica los segmentos

de cliente y mercado

donde se va a competir.

Mide las propuestas de valor añadido

que se orientan a los

clientes y mercados.

Evalúa las necesidades de los clientes,

como su satisfacción, lealtad,

adquisición y rentabilidad con

el fin de alinear

los productos y servicios con

sus preferencias.

Traduce la estrategia y visión en

objetivos sobre clientes y segmentos y

son estos los que definen los

procesos de marketing,

operaciones, logística,

productos y servicios. 

Normalmente los indicadores

más aceptados son:

la cuota de mercado,

el incremento de clientes

y su fidelidad, el grado de 

satisfacción y su rentabilidad

 

La Perspectiva de los Procesos

Define la cadena de valor de

los procesos internos y operativos

necesarios para entregar a los

clientes, soluciones

a sus necesidades 

(innovación, operación,

servicio postventa).

Los objetivos e indicadores de esta

perspectiva se derivan de estrategias

explícitas para satisfacer las expectativas

de los clientes. El desarrollo de sus

objetivos e indicadores se realizara

después de haber establecido los de

las anteriores perspectivas financiera

y del cliente o del proceso externo

 

La Perspectiva de

Aprendizaje y Crecimiento

 Se obtienen los inductores

necesarios para lograr

resultados en las 

anteriores perspectivas

La actuación del personal se

refuerza con agentes motivadores

que estimulen sus intereses

hacia la empresa.

Se miden las capacidades de

los empleados y las capacidades de 

 los sistemas de información.

Las empresas deben invertir en su

infraestructura: personal, equipamiento,

sistemas y procedimientos, utilizándose

como indicadores el grado de delegación

o empoderamiento y de satisfacción

del personal y sus capacidades esenciales,

su lealtad y su productividad.

En  cuanto a los sistemas,

se tendrá en cuenta la capacidad,

relevancia y novedad de las

tecnologías TIC utilizadas

 

La idea subyacente es muy simple:

Se reconoce que la finalidad última

de la práctica empresarial, el beneficio,

es el resultado de una cadena de

causas y efectos que suceden

en cuatro ámbitos:

el financiero, el comercial,

los procesos internos y la formación.

 

 

Simplificando mucho, diremos que 

los buenos resultados financieros

se basan en la disponibilidad de una

cartera de clientes fieles y rentables.

Esta fidelidad sólo se consigue mediante

un funcionamiento correcto de los

procesos internos de la empresa,

lo que, a su vez, requiere un equipo

de empleados motivados y capaces de

ejecutar con eficiencia las

tareas asignadas.

 

El reconocimiento explícito

de esta cadena causante,

tan simple en sí misma,

y la fijación de una serie de objetivos

para cada uno de los niveles es lo

que da lugar a una clara definición

de la estrategia empresarial

 

A partir de aquí,

Kaplan y Norton, proponen

la elección de una serie de 

indicadores numéricos, que reflejen

adecuadamente cada una de las

perspectivas mencionadas y cuyo

conjunto constituirá

el Cuadro de Mando Integral.

 

Concebido así, se convierte en una

poderosa arma de control de

la eficacia empresarial y en un

sistema de gestión estratégica

 

El Cuadro de Mando ya no es

simplemente una acumulación

de indicadores o ratios financieros

y no financieros más o menos

desconectados entre sí,

sino que cada medición de la

actividad es escogida porque

refleja un aspecto importante

de la estrategia formulada

por la Dirección de la empresa

y porque mide un aspecto concreto

de la cadena causante

antes mencionada

 

Kaplan y Norton proponen

una serie de indicadores genéricos que

cada empresa puede adaptar

a sus propias necesidades,

aunque en general cada empresa

deberá construir aquellos indicadores

que recojan los aspectos específicos

de su actividad y su estrategia

 

Otra característica importante del

Cuadro de Mando Integral es que

mide aspectos intangibles en

el activo de la empresa, tales

como su capacidad de proyección

futura, proponiendo indicadores

que reflejen el grado de formación

y la capacidad de aprendizaje de

los recursos humanos disponibles

 

Para conseguir las grandes mejoras

de rendimiento que han logrado las

empresas gracias a la implementación

del Cuadro de Mando Integral,

las ideas deben llegar de las

personas que están más cerca

de los procesos, y más cerca de

los clientes a los que

ofrecen esta mejora.

 

 

Los Directivos se han dado  cuenta de

que tienen  que cambiar la cultura

y cambiar a las personas con

las que trabajaban, y han visto el

Cuadro de Mando Integral como una

herramienta para comunicar 

en qué consiste el cambio

y cómo conseguirlo.

FACTORES CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los factores clave de una

 correcta implementación son

 la comunicación y el

liderazgo de la Dirección

 

Una Dirección abierta, que utilice el

Cuadro de Mando Integral más como

un dispositivo de comunicación que

como medida de rendimiento,

que emplee los datos para resolver

problemas y aprender, en lugar de

para buscar culpables.

 

Esa es la cultura que debemos crear:

una organización que aprende

y resuelve problemas. 

 

El CMI surge entonces como una 

herramienta excelente para

comunicar a toda la organización

la visión de la compañía.

 

La visión se convierte en algo precioso,

que en ocasiones todo el mundo

repite de memoria, pero que es etérea,

no logramos hacerla realidad en

nuestras empresas.

En la mayoría de las ocasiones,

no existe un enlace claro entre las metas

individuales y la estrategia y

mucho menos entre la

estrategia y el presupuesto

 

El CMI después de comunicar la

visión en la organización, logra que

todos los empleados se comprometan

a llevarla a cabo por medio de

acciones concretas. Es posible definir

las hipótesis sobre las que se basa

nuestra estrategia e ir comprobándolas

mediante un mapa de enlaces

causa-efecto entre los objetivos

estratégicos y en la relación entre los

indicadores de resultados y los

guía o impulsores del resultado

 

Finalmente el CMI hace posible

el aprendizaje estratégico que

 se convierte en un proceso dinámico

de retroalimentación permanente 

y algún factor externo cambia,

le permitirá ser proactivo y actuar

rápidamente para adaptarse a

las nuevas circunstancias. 

PRINCIPIOS COMUNES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - BALANCED SCORECARD

 

El CMI permite a las organizaciones

empresariales adoptar, enfocar y

alinear a sus equipos directivos,

unidades de negocio, recursos

humanos, medios tecnológicos TIC

de la información y sus

recursos financieros, con la

estrategia de la organización.

 

Siempre encontraremos 

cinco principios

comunes al aplicar el CMI en

organizaciones basadas

en la estrategia.

 

Traducir la Estrategia a

términos operativos

 

Alinear la Organización

con las Estrategias

 

Hacer que la Estrategia sea

el trabajo diario de todo el mundo

 

Hacer de la Estrategia

un proceso continuo

con revisiones permanentes

 

Movilizar el Cambio mediante

el liderazgo de los Directivos

OBJETIVOS RELEVANTES QUE SE DERIVAN DE LA IMPLANTACIÓN DEL CMI - BSC

Analizar, definir y hacer

operativas la misión y la visión. 

 

La misión y visión dejan de ser

enunciados incomprendidos o

sin compromiso por parte de

los componentes de una organización. 

La filosofía institucional

se hace operativa, 

de manera que todos tienen presente

la misión en el desarrollo de sus

actividades y contribuyen

efectivamente, desde su puesto

de trabajo, al logro de la visión

 

 Traducir la Estrategia

a términos operativos. 

 

Para cada uno de los objetivos

estratégicos,

 se diseña un plan de acción

 

 Alinear la empresa y su

estructura a la Estrategia.

 

Al quedar la estrategia claramente

definida y comprendida, alinea

a toda la organización hacia su

consecución además,

hace más eficiente su estructura.

Moviliza a los líderes más señalados,

para que generen un clima de cambio

que racionalice y alinee la empresa.

 Alinea los recursos financieros con

las iniciativas estratégicas

 

 Movilizar el cambio organizacional

y hacer de la estrategia un

proceso continuo y participativo.

 

 Hacer que la estrategia sea el trabajo

de cada individuo a través de

programas altamente efectivos

de comunicación interna y

alineamiento de los objetivos

e incentivos individuales. 

Destraba y focaliza los activos

intelectuales (previamente ocultos)

de la empresa mediante un proceso

de reingeniería de los trabajos

un despliegue

de redes de conocimiento. 

Hace de la estrategia un proceso

continuo a través de la respuesta

interna y el aprendizaje.

 

 Introducir herramientas de

medición, evaluación y control.

 

Todos los objetivos estratégicos

son medidos y controlados

periódicamente a través de

indicadores específicos, permitiendo

una evaluación simple, rápida y

ejecutiva del nivel de

desempeño de la

estrategia empresarial.