LEAN STARTUP | MODELO CANVAS

EL MÉTODO LEAN STARTUP. PASO UNO: CREAR. SOBRE EL PRODUCTO MÍNIMO VIABLE PMV.

PASO UNO: CREAR

Para las Startups, el papel de la estrategia es

contribuir a descubrir qué preguntas hacerse.

 

Cada plan de negocio empieza 

 con un conjunto de asunciones.

 

Traza una estrategia que asume estas asunciones

y prosigue para mostrar cómo alcanzar

la visión de la empresa.

 

Como no se ha demostrado que las asunciones

sean ciertas y a menudo son erróneas, 

el objetivo de los primeros esfuerzos de

la Startup debería ser probarlas

tan rápido como sea posible.

 

Los primeros planes estratégicos probablemente 

se basan en corazonadas o intuiciones.

 

Para traducir estos instintos en datos reales, 

los emprendedores deben “salir del edificio”

y empezar a aprender.

 

Para ello deben poner en marcha el

PMV Producto Mínimo Viable

con el objetivo de confirmar que sus preguntas

(¿mi idea de producto interesa a la gente

podré ganar dinero con ello?)

se basan en la realidad.

 

El objetivo de este primer contacto con los

consumidores a través del

Producto Mínimo Viable no es obtener

respuestas definitivas.

 

     Lo que se pretende es aclarar a un nivel básico

si entendemos a nuestro cliente potencial

y los problemas que tiene.

 

Con este entendimiento podemos crear un 

consumidor arquetipo.

 

Este arquetipo es una guía esencial para el

desarrollo de productoasegura que la priorización

de decisiones que todos los equipos de desarrollo de 

producto tienen que hacer diariamente esté en 

concordancia con el cliente al cual

la empresa intenta atraer.

 

Cuando los emprendedores llevan a cabo investigaciones

 de mercado y hablan con los consumidores 

hay dos peligros siempre presentes:

 

Los seguidores de la escuela del 

“simplemente hazlo” están impacientes

por empezar no quieren perder tiempo

analizando su estrategia.

 

Prefieren empezar a crear inmediatamente,

a menudo después de algunas conversaciones

superficiales con los consumidores. 

 

Como los consumidores no saben qué quieren

realmente, para estos emprendedores

es fácil engañarse a sí mismos

diciéndose que están siguiendo el camino correcto.

 

Otros emprendedores pueden ser víctimas de

la parálisis del análisis, refinando constantemente

sus planes, en este caso hablando con los consumidores,

leyendo informes y desarrollando estrategias teóricas

que también son inútiles.

 

El problema con la mayoría de los planes de

los emprendedores no es que no sigan principios

estratégicos sólidos, sino que los hechos en los

que se basan son erróneos.

 

     La mayoría de estos errores no se pueden

detectar en una  pizarra porque dependen de 

sutiles interacciones entre los productos

y los consumidores.

 

Si demasiado análisis es peligroso, pero

ninguno puede llevar al fracaso, 

¿cómo saben los emprendedores cuándo

dejar de analizar y empezar a crear?

 

  La respuesta es el Producto Mínimo Viable.

 

Y es que un Producto Mínimo Viable (PMV)

 ayuda a los emprendedores a comenzar

con el proceso de aprendizaje lo

más rápidamente posible.

 

     Es la forma más rápida de entrar en el circuito

de feedback de  Crear-Medir-Aprender 

 con el mínimo esfuerzo. 

 

Al contrario que con el tradicional desarrollo

de productos —que normalmente requiere un 

período de incubación y de reflexión largo, y se

esmera en alcanzar la perfección del producto—,

 el objetivo del PMV es empezar el proceso

de aprendizaje, no acabarlo.

 

Su objetivo básico es probar las hipótesis

fundamentales del negocio.

 

Uno de los aspectos más irritantes del

Producto Mínimo Viable es el reto que supone

para las nociones tradicionales de calidad.

  

Pero estas discusiones sobre calidad presuponen que

la empresa ya sabe qué atributos del producto son

los que el consumidor percibirá que valen la pena.

Y en una startup, esta es una 

 asunción arriesgada de obtener.

 

A menudo no sabemos con seguridad

ni siquiera quién es el consumidor.

 

Los PMV a veces parecen ser de baja calidad

para los consumidores. Si es así, deberíamos usar

esto como oportunidad para aprender cuáles

son los atributos que les importan. 

 

Esto es infinitamente mejor que hacer meras

especulaciones o diseñar estrategias sobre el papel,

porque aporta una base teórica sólida a partir

de la cual crear productos en el futuro.

 

El Producto Mínimo Viable varía en cuanto a

su complejidad, desde pruebas de "humo" 

extremadamente simples (poco más que un anuncio)

a primeros prototipos completos con 

problemas y pocos elementos.

 

Decidir el nivel de complejidad del PMV es algo

que no se puede hacer a partir de una fórmula. 

La mayoría de los emprendedores y equipos de

desarrollo de producto sobrestiman la cantidad

de elementos que requiere un PMV.

 

En caso de duda, hay que simplificar.

 

     Un resultado común de un PMV es la invalidación

del modelo de crecimiento propuesto por la empresa,

dejando claro que se necesita otro enfoque.

 

     Esto puede pasar incluso si el PMV

es rentable para la empresa.

 

  Sin un modelo de crecimiento formal,

muchas empresas caen en la trampa de 

satisfacerse con un pequeño negocio rentable, 

cuando un pivote (un cambio en la estrategia) 

podría llevar a un crecimiento significativo.

 

     La única manera de saberlo es haber probado

sistemáticamente el modelo de crecimiento 

con clientes reales.

 

La lección que debemos extraer del PMV es que

cualquier trabajo adicional más allá

del que se requiere para empezar a aprender

es un despilfarro, independientemente de lo 

importante que pareciera en ese momento.

 

 

EL MÉTODO LEAN STARTUP. PASO DOS: MEDIR. LA CONTABILIDAD DE LA INNOVACIÓN.

 

PASO 2: MEDIR

En una empresa tradicional, un directivo que

promete que entregará un resultado

y no lo hace se encuentra con graves problemas.

 

Solo hay dos explicaciones posibles: 

un error en la ejecución en la planificación.

Ambos son inexcusables.

 

Pero los directivos que manejan una startup se

enfrentan un problema todavía más difícil:

Si los planes y proyecciones que hacen están

llenos de incertidumbre, ¿Cómo se puede reivindicar

el éxito cuando se ha fracasado al intentar alcanzar

los resultados que se habían prometido?

 

 La solución a este problema reside en el centro del

modelo del método Lean Startup.

 

Necesitamos un enfoque disciplinado y sistemático

para saber si estamos progresando y descubrir

si estamos obteniendo aprendizaje validado.

 

Este sistema es la contabilidad de la innovación,

una alternativa a la contabilidad tradicional.

 

Las startups son demasiado imprevisibles para

que las previsiones financieras y los hitos

contables sean precisos.

 

La Contabilidad de la Innovación 

funciona en tres etapas: 

 

Usar un Producto Mínimo Viable

para recopilar datos reales sobre en qué punto

se encuentra la empresa en el momento actual.

 

 Sin una imagen clara de la situación actual,

sin importar lo lejos que se está del objetivo,

no se puede empezar a evaluar el progreso

hacia el objetivo.

 

 En segundo lugar, las startups deben intentar poner

a punto el motor de crecimiento para ir

desde el punto de partida hasta el ideal.

 

 Esto puede requerir muchos intentos.

Cuando la startup haya hecho todos los pequeños

cambios y las optimizaciones del producto para

moverse del punto de partida hacia el ideal, 

la empresa llega a un punto de decisión.

 

Y justo este es el tercer paso: 

pivotar o perseverar.

 

REPASEMOS:       

1-Establecer el punto de partida. 

2-Poner el motor a punto.

 3-Pivotar o perseverar. 

 

Con el tiempo, un equipo que está aprendiendo cuál

es su camino hacia un negocio sostenible verá que

las cifras de su modelo aumentan desde los

niveles horribles del punto de partida establecido

por el PMV convergen hacia algo similar 

al ideal del plan de negocio.

 

Una startup que fracasa en este aspecto verá

que el ideal se aleja cada vez más. Cuando esto se

hace bien, ni siquiera el campo de distorsión de

la realidad más poderoso será capaz de cubrir

este hecho: si no se cambian los factores clave 

de crecimiento del modelo de negocio, no se progresará.

 

Es un signo de que ha llegado 

el momento de pivotar.


La importancia de utilizar los indicadores adecuados.

Por muy bien que estén planteados los experimentos

que pongan a prueba las hipótesis de valor

y crecimiento de una startup, si no se utilizan los

indicadores correctos para evaluar las conclusiones

de dichos experimentos, será un desperdicio de tiempo.

 

Hay que diferenciar entre indicadores

vanidosos e indicadores accionables.

 

Optimización versus aprendizaje. 

Ingenieros, diseñadores y comerciales están

entrenados para optimizar.

Los ingenieros están preparados para mejorar el

rendimiento del producto, igual que los diseñadores

son buenos en facilitar su uso. Todas estas actividades,

en una organización tradicional bien gestionada,

ofrecen un aumento del beneficio por un

aumento en el esfuerzo.

 

 Sin embargo, estas herramientas para mejorar

el producto no funcionan de la misma manera

en las startups.

 

Si se está construyendo algo equivocado,

optimizar el producto o su comercialización

no obtendrá resultados significativos.

 

Una startup debe medir su progreso con un listón

más alto: si algunas características hacen que el

producto o servicio sea mejor a los ojos de

ingenieros y diseñadores, pero no tienen 

impacto alguno en el comportamiento de los

consumidores, es probable que se

estén despilfarrando tiempo y recursos.

 

Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa

y el esquema de la contabilidad de la innovación 

deja claro cuándo la empresa está atascada

y necesita un cambio de dirección.

 

Despacio, que tengo prisa (por aprender). 

En el libro Lean Thinking,

James Womack y Daniel Jones explican una

historia sobre cómo llenar sobres con publicidad.

El enfoque de un sobre cada vez, en Lean manufacturing,

se llama “flujo de una sola pieza”. 

Funciona debido al sorprendente poder de los lotes pequeños.

Cuando realizamos un trabajo que avanza por etapas,

el “tamaño del lote” se refiere al volumen de trabajo que se mueve

de una fase a otra cada vez.

Por ejemplo, si estamos llenando un centenar de sobres,

la forma intuitiva de hacerlo, es decir doblar

cien cartas cada vez, tendría un tamaño de lote de cien.

El flujo de una sola pieza se llama así

porque el tamaño del lote es de uno.

¿Por qué llenando un sobre cada vez se consigue hacer

el trabajo más rápidamente a pesar de que 

parece que debería ser más lento?

Porque nuestra intuición no tiene en cuenta el trabajo extra

que se requiere para almacenar, amontonar y mover

grandes pilas de sobres medio completados cuando se hace de la otra forma.

 

Parece más eficiente repetir la misma tarea una y otra vez,

en parte porque esperamos que cada vez

haremos esta tarea más rápidamente.

Desgraciadamente, en un trabajo orientado al proceso como este,

el resultado individual no es tan importante como

el resultado general de todo el sistema.

 

Incluso si la cantidad de tiempo que requiere cada proceso

fuera la misma, el enfoque de producción en lotes pequeños

seguiría siendo mejor, también por razones no intuitivas.

Por ejemplo, ¿qué pasa si los sobres son defectuosos y no cierran bien?

En el enfoque de los grandes lotes deberíamos vaciar todos los sobres,

comprar sobres del tamaño adecuado y volver a llenarlos. 

En el enfoque de los lotes pequeños,

esto se descubre inmediatamente y no es necesario repetir todo el trabajo.

 

 La base del éxito de los lotes pequeños puede usarse

para mejorar de forma espectacular la velocidad a la cual

las startups obtienen el aprendizaje validado.

 

Vuelva a pensar en el ejemplo de llenar sobres. 

¿Qué pasa si el cliente no quiere el producto que se está creando? 

A pesar de que esto nunca es una buena noticia

para un emprendedor, descubrirlo cuanto antes es mucho mejor

que descubrirlo más tarde.

Trabajar con lotes pequeños asegura que la startup puede

minimizar el gasto de tiempo, dinero y esfuerzo

que finalmente ha sido un despilfarro. 

EL MÉTODO LEAN STARTUP. PASO TRES: APRENDER. TOCA DECIDIR: PERSEVERAR O PIVOTAR.

PASO TRES: APRENDER

PERSEVERAR O PIVOTAR 

Todo lo que hemos visto hasta ahora es un

preludio de una pregunta aparentemente simple:

 

¿Estamos haciendo progresos suficientes como

para creer que nuestra hipótesis estratégica

inicial es correcta o debemos 

 hacer un cambio importante?

 

Este cambio se llama pivote: 

una corrección estructurada diseñada para probar una

nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia

y el motor de crecimiento.

 

 No hay mayor destrucción del potencial creativo

que la decisión errónea de perseverar.

 

 Las empresas que no pueden pivotar hacia una

nueva dirección a partir del feedback recibido del

mercado se pueden quedar atascadas en la tierra

de los muertos vivientes, sin crecer lo suficiente

ni morir, consumiendo los recursos y el compromiso

de los empleados y accionistas pero sin avanzar.

 

La productividad de la startup no consiste en

automatizar más aparatos o elementos.

 

Consiste en alinear los esfuerzos con un negocio

y producto que funcionen para crear valor

y dirigir el crecimiento.

  

En otras palabras, los pivotes exitosos nos sitúan

en una senda que nos permite desarrollar

un negocio sostenible. 

 

Catálogo de pivotes.

 

 Un pivote es un tipo especial de cambio,

diseñado para probar una nueva hipótesis

fundamental sobre el producto, el modelo

de negocio y el motor del crecimiento.

 

Pivote de acercamiento (zoom-in).

Lo que antes se consideraba una característica del 

producto se convierte en el producto.

 

Pivote de alejamiento (zoom-out).

  Es la situación inversa. A veces, una única

característica es insuficiente para sostener

todo el producto. En este tipo de pivote, 

lo que se consideraba el producto entero

se convierte en una simple característica de

un producto mucho mayor. 

 

Pivote de segmento de consumidor.

La empresa se da cuenta de que el producto que 

está creando resuelve un problema real para

consumidores reales, pero que estos no son el tipo

de consumidor que inicialmente había planeado atender.

 

Pivote de necesidad del consumidor.

Como resultado de alcanzar un conocimiento del

consumidor extremadamente bueno, a veces

está claro que el problema que se intenta

solucionar no es demasiado importante para ellos.

Sin embargo, debido a esta gran intimidad con el

consumidor, descubrimos otros problemas que

son importantes y que nuestro equipo

puede solucionar. En muchos casos, estos

problemas relacionados pueden requerir algo más

que el reposicionamiento del producto existente.

En otros, puede demandar un producto totalmente

nuevo. Es un caso en el que la hipótesis del

producto se confirma parcialmente;

el consumidor objetivo tiene un problema que

vale la pena solucionar, pero no es el que se

había anticipado inicialmente.

 

Pivote de arquitectura del negocio.

  Las empresas suelen seguir una de estas dos

arquitecturas de negocio mayoritarias: 

alto margen y bajo volumen

o bajo margen y alto volumen.

El primero habitualmente se asocia con los

negocios de venta de empresa a empresa (B2B),

y el segundo con los productos 

para los consumidores (B2C).

En un pivote de arquitectura del negocio algunas

empresas abandonan la estrategia de alto margen

y bajo volumen pasándose al mercado de masas;

otros, originariamente diseñados para el

mercado de masas, se transforman y pasan a un

modelo que requiere ciclos de ventas largos y costosos.

 

Pivote de captura del valor.

Hay muchas formas de capturar el valor que crea

una empresa. Estos métodos suelen denominarse

monetización o modelos de ingresos. A menudo,

los cambios en la forma de capturar valor

por parte de la empresa pueden tener

consecuencias de gran alcance para el 

resto del negocio, el producto y

las estrategias de marketing.

 

 Pivote de motor del crecimiento.

Hay tres motores de crecimiento que propulsan

a la startup: el crecimiento viral, 

el crecimiento pegajoso y el crecimiento remunerado.

En este tipo de pivote, una empresa cambia su

estrategia de crecimiento para buscar un

crecimiento más rápido o más rentable.

Habitualmente, pero no siempre, el cambio

en el motor de crecimiento también requiere

un cambio en la forma de capturar el valor.

 

Pivote de canal.

  En la terminología de ventas habitual, el mecanismo

a través del cual una empresa entrega sus productos

a los consumidores se llama canal de venta

o canal de distribución. A menudo, los requerimientos

del canal determinan el precio, las características y 

el panorama competitivo del producto. 

Un pivote de canal es el reconocimiento de que la

misma  solución básica puede suministrarse a

través de un canal diferente con mayor efectividad.

 

Pivote de tecnología.

Una empresa puede descubrir una forma diferente

para alcanzar una misma solución usando

una tecnología completamente distinta.

En estos casos, el segmento de consumidores,

el modelo de captura del valor y los canales son

los mismos, pero la nueva tecnología puede

proporcionar unos resultados superiores

en comparación con la tecnología existente.

 

Experimentar en carne propia.

  El problema con los ejemplos conocidos de pivotes

es que la mayoría de la gente se familiariza con las

estrategias que al final tienen éxito aplicadas

por empresas famosas.

Aquello que generalmente es menos conocido son

los pivotes que se han necesitado para 

descubrir estas estrategias.

Las empresas tienen un fuerte incentivo para hacer

girar sus historias de relaciones públicas alrededor

dun heroico fundador y hacer que parezca que su

éxito es el inevitable resultado de una buena idea.


Aun así, a pesar de que las startups suelen pivotar

hacia una estrategia que parece similar a la de

una empresa con éxito, es importante no poner

demasiado énfasis en estas analogías.

 

 Es extremadamente difícil saber si la analogía se ha

trazado bien. ¿Hemos copiado los elementos 

esenciales o únicamente los superficiales?

¿Aquello que ha funcionado en esa industria

puede aplicarse a la nuestra? ¿Lo que ha funcionado

en el pasado lo hará ahora?

 

Los pivotes requieren coraje. 

Pregunte a la mayoría de emprendedores

que han decidido pivotar y le dirán que desearían

haber tomado antes la decisión.

 

Hay tres razones por las que esto ocurre:

En primer lugar, los indicadores vanidosos pueden

hacer que los emprendedores lleguen a 

falsas conclusiones y vivan en su mundo.

Esto perjudica la decisión de pivotar, porque priva

a los equipos de la creencia de que

es necesario cambiar.

En segundo lugar, cuando un emprendedor

no tiene una hipótesis clara es casi imposible 

experimentar un fracaso total,

y sin fracaso no suele existir el impulso necesario

para embarcarse en el cambio radical

que requiere un pivote.

Por último, muchos emprendedores tienen miedo. 

Reconocer el fracaso puede llevar a una moral 

peligrosamente baja. Irónicamente, este miedo

eleva el riesgo porque el proceso de prueba

no tiene lugar hasta que la visión no está

totalmente realizada. Sin embargo, en ese

momento suele ser demasiado tarde para

pivotar, puesto que se están acabando los fondos. 

Para evitar este destino, los emprendedores

necesitan enfrentarse a sus miedos y

aceptar el fracaso, a menudo incluso públicamente.

De hecho, los emprendedores con un alto perfil,

ya sea a causa de su fama personal o porque

operan como parte de una marca reconocida,

se enfrentan a una versión extrema de este problema.

 

A MODO DE CONCLUSIÓN. 

Solo un 5 % del espíritu emprendedor es la

gran idea, el modelo de negocio, 

la elaboración de estrategia 

el reparto de las ganancias.

 

El otro 95 % es el trabajo valiente que se mide

con la contabilidad de la innovación:

las decisiones de priorización de producto,

quiénes serán los consumidores objetivo,

el coraje para someter la gran visión

a la constante prueba y el feedback.

 

Y una decisión destaca por encima de las demás

en cuanto a dificultad, requerimiento de tiempo

y principal fuente de despilfarro para la

mayoría de startups: decidir

cuándo pivotar y cuándo perseverar.

BUSINESS MODEL CANVAS. DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO. LOS 9 MÓDULOS. PATRONES.

Nos hemos planteado como objetivo básico

el fomentar y difundir, entre empresarios y,

muy especialmente, entre emprendedores,

los principios fundamentales del Modelo Canvas,

 descritos en la la obra "Generación de Modelos de 

Negocio" de Alexander Osterwalder Yves Pigneur .

 

De hecho, todo el contenido textual del presente

apartado y del siguiente  es un resumen

de la citada obra y de sus principios básicos, 

obra cuya completa lectura recomendamos vivamente.

 

Y sin más dilación, siguiendo sus principios,

nos referimos ya a los nueve módulos.

 

 Se definen los diferentes grupos de personas o

entidades a los que se dirige una empresa. 

Los clientes son el centro de cualquier modelo de

negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir

durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables),

y es posible aumentar la satisfacción de los mismos 

agrupándolos en varios segmentos con necesidades,

comportamientos y atributos comunes.  

Las empresas deben seleccionar, con una decisión

fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir

y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. 

Una vez que se ha tomado esta decisión,

ya se puede diseñar un modelo de negocio basado

en un conocimiento exhaustivo de las

necesidades específicas del cliente objetivo. 

 

El Lienzo del Modelo de Negocio. 

Un lenguaje común para describir, visualizar,

evaluar y modificar Modelos de Negocio.

Un Modelo de Negocio describe las bases sobre las

que una empresa crea, proporciona y capta valor.

A continuación proponemos un concepto que le

permitirá describir el modelo de negocio de su empresa,

de la competencia o de cualquier otra empresa,

y reflexionar sobre él.

Este concepto podría convertirse en un lenguaje

compartido  que permita fácilmente describir y

gestionar modelos de negocio con el fin de desarrollar

nuevas alternativas estratégicas. Sin este idioma

compartido, resulta difícil cuestionarse de forma

sistemática las percepciones personales de

un modelo de negocio y, por lo tanto,

tener éxito a la hora de innovar. 

 

La mejor manera de describir un modelo de negocio

sería dividirlo en nueve módulos básicos.

 

Estos nueve módulos cubren las 

cuatro áreas principales de un negocio: 

clientes, oferta, infraestructura

y viabilidad económica. 

 

El modelo de negocio es una especie de anteproyecto

de una estrategia que se aplicará en las

estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

 

LOS 9 MÓDULOS. 

 

1. Segmentos de Mercado.

 Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• sus necesidades requieren y justifican

una oferta diferente


• son necesarios diferentes canales de distribución

para llegar a ellos


• requieren un tipo de relación diferente


• su índice de rentabilidad es muy diferente


• están dispuestos a pagar por

diferentes aspectos de la oferta.

Ejemplos de segmentos de mercado:

Mercado de Masas, Nicho de Mercado,

Mercado Segmentado, Mercado Diversificado y

Plataformas Multilaterales (o Mercados Multilaterales)

2. Propuestas de Valor. 

Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes

y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.

Se describe el conjunto de productos y servicios

que crean valor para un segmento de mercado específico. 

La propuesta de valor es el factor que hace que

un cliente se decante por una u otra empresa;

su finalidad es solucionar un problema o

satisfacer una necesidad del cliente.

Las propuestas de valor son un conjunto de

productos o servicios que satisfacen los requisitos

de un segmento de mercado determinado.

En este sentido, la propuesta de valor constituye

una serie de ventajas que una empresa ofrece a los

clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser

innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora,

mientras que otras pueden ser parecidas a

ofertas ya existentes e incluir alguna 

característica o atributo adicional.

¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? 

¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? 

¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?


¿Qué paquetes de productos o servicios

ofrecemos a cada segmento de mercado?

Una propuesta de valor crea valor para un 

segmento de mercado gracias a una mezcla específica

de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento.

Los valores pueden ser cuantitativos (precio,

velocidad del servicio, etc.) o cualitativos

(diseño, experiencia del cliente, etc.).

Los elementos de la lista siguiente, que no pretende ser

completa, pueden contribuir a la creación de valor

para el cliente: Novedad, Mejora del

Rendimiento. Personalización, Trabajo bien hecho,

Diseño, Marca/Status, Precio, Reducción de Costes,

Reducción de Riesgos, Accesibilidad, Comodidad/Utilidad.

3. Canales. 

Las propuestas de valor llegan a los clientes a través

de canales de comunicación, distribución y venta.

Los canales de comunicación, distribución y venta

establecen el contacto entre la empresa y los clientes.

Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan

un papel primordial en su experiencia. 

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:


• dar a conocer a los clientes los productos

y servicios de una empresa;


• ayudar a los clientes a evaluar la

propuesta de valor de una empresa;


• permitir que los clientes compren

productos y servicios específicos;


• proporcionar a los clientes una propuesta de valor;


• ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? 

¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?

¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores

resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran

en las actividades diarias de los clientes?

Los canales tienen cinco fases distintas,

aunque no siempre las abarcan todas.

Podemos distinguir entre canales directos y canales indirectos,

así como entre canales propios y canales de socios comerciales.

 A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser directos –como un equipo comercial interno o un sitio web– o indirectos –como una tienda propia o gestionada por la empresa–. Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios. Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

Fases de canal 

1. Información ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
3. Compra ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?
4. Entrega ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
5. Posventa ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?

4. Relaciones con Clientes. 

Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.

Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio? 

Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado eterminado: Asistencia Personal, Asistencia Personal Exclusiva, Autoservicio, Serevicios Automáticos, Comunidades, Creación Colectiva. 

5. Fuentes de Ingresos. 

Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas. 

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad. 

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? 

Existen varias formas de generar fuentes de ingresos: Venta de Activos, Cuota por Uso, Cuota de Suscripción, Préstamo/Alquiler/Leasing, Concesión de Licencias, Gastos de Corretaje e Intermediación, Publicidad. 

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.

6. Recursos Clave. Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos......

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Físicos, Intelectuales, Humanos, Económicos.

7. Actividades Clave.

 Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio.

 La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Producción, Resolución de Problemas, Plataforma/Red, 

8. Asociaciones Clave. 

Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.

Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios? 

Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones: Optimización y economía de escala, Reducción de riesgos e incertidumbres, Compra de determinados recursos y actividades. 

9. Estructura de Costes. 

Los diferentes elementos del modelo de negocio

conforman la estructura de costes.

Se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos.

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).

Según costes. El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.

Según valor. Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor.

Características de las estructuras de costes: Costes Fijos, Costes Variables, Economías de Escala, Economías de Campo.

 

LOS PATRONES.

 

A) LA EMPRESA DESAGREGADA.

 

El concepto de empresa «desagregada» sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes: relaciones con clientes, nnovación de productos e infraestructuras. Cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales. Los tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.

 

Tres tipos principales de actividades empresariales. 

 

1) Innovación de Productos.

 

Economía. 

 

Una entrada temprana en el mercado permite cobrar precios altos y hacerse con una elevada cuota de mercado. La velocidad es esencial.

 

Cultura.

 

La lucha se centra en el talento. Pocas barreras de entrada. Prosperan muchas empresas pequeñas.

 

Competencia.

 

Se centra en los empleados. Se mima a los talentos creativos.

 

2) Gestión de Relaciones con Clientes.

 

Economía. 

 

El elevado coste de la captación de clientes obliga a conseguir una elevada cuota de gasto. Es esencial contar con una economía de campo.

 

Cultura. 

 

La lucha se centra en el ámbito. Consolidación rápida. Dominan unos cuantos jugadores importantes.

 

Competencia.

 

Orientación a servicios. «El cliente es lo primero.»

 

3) Gestión de Infraestructuras. 

 

Economía. 

 

Un nivel elevado de costes fijos requiere grandes volúmenes para conseguir un coste por unidad bajo. Es esencial contar con una economía de escala.

 

Cultura. 

 

La lucha se centra en la escala. Consolidación rápida. Dominan unos cuantos jugadores importantes.

 

Competencia.

 

Se centra en los costes. Hace hincapié en la estandarización, la previsibilidad y la eficiencia.

 

B) MODELOS DE NEGOCIO DE LARGA COLA.

 

El principio de los modelos de negocio de larga cola (long tail) es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo.

 

El total de las ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos.

 

Los modelos de negocio de larga cola requieren costes de inventario bajos y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados. 

 

 C) PLATAFORMAS MULTILATERALES.

 

Las plataformas multilaterales reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes. Este tipo de plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos.

 

El valor de las plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno que se conoce como «efecto de red».

 

 D) GRATIS COMO MODELO DE NEGOCIO.

 

En el modelo de negocio gratis, al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita.

 

Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento.

 

E) MODELOS DE NEGOCIO ABIERTOS. 

 

Los modelos de negocio abiertos se pueden utilizar para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos.

 

Esto puede hacerse «de fuera adentro», aprovechando las ideas externas de la empresa, o «de dentro afuera», proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.

 

Los términos «modelo de negocio abierto» e «innovación abierta», acuñados por Henry Chesbrough, hacen referencia a la apertura del proceso de investigación de una empresa a terceros. Chesbrough defiende que, en un mundo caracterizado por el conocimiento distribuido, las empresas pueden crear más valor y explotar mejor sus procesos de investigación si integran conocimientos, objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de innovación.

 

Chesbrough también señala que los productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilizan en la empresa se pueden poner a disposición de terceros –mediante licencias, joint ventures o spin-offs (empresas segregadas)– para rentabilizarlos y distingue entre innovación de fuera adentro (outside-in) e innovación de dentro afuera (inside-out).

 

En el primer caso, la empresa integra ideas, tecnologías u objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos de desarrollo y comercialización. Cada vez son más las empresas que recurren a fuentes de tecnología externas para reforzar sus modelos de negocio. En el modelo de innovación de dentro afuera, la empresa concede licencias o vende sus tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza.

 

El concepto de innovación abierta consiste, básicamente, en trabajar en un mundo lleno de conocimientos en el que no todos los talentos trabajan para la empresa, por lo que es recomendable buscarlos, ponerse en contacto con ellos y aprovechar sus capacidades.

 

 

 

BUSINESS MODEL CANVAS. EL DISEÑO Y EL PROCESO.

«Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como diseñadores.»

Roger Martin. Decano de la Rotman School of Management.

 Técnica 1. Aportaciones de Clientes. 

      Las empresas invierten mucho dinero en estudios de mercado, aunque no suelen tener en cuenta la perspectiva del cliente a la hora de diseñar productos, servicios y modelos de negocio. Sin embargo, un buen diseño de modelo de negocio no caería en este error y vería el modelo con los ojos del cliente, lo cual le permitiría descubrir oportunidades totalmente nuevas.

El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio.

El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.

 Técnica 2. Ideación.

     Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta es diseñar un modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso creativo para generar un número elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores.

Este proceso se conoce como «ideación».

     El diseño de nuevos modelos de negocio viables exige el dominio del arte de la ideación. 

     Antes, la mayoría de los sectores tenían un modelo de negocio dominante. Sin embargo, esta realidad ha cambiado radicalmente. Hoy en día tenemos muchas opciones a nuestro alcance para el diseño de nuevos modelos de negocio.          Además, los diferentes modelos compiten en los mismos mercados y las fronteras que separan los sectores se están difuminando o incluso desapareciendo. 

     Uno de los desafíos a los que nos enfrenta la creación de nuevas opciones de modelo de negocio es ignorar el "statu quo" y disipar las dudas sobre las cuestiones operativas para así poder generar ideas realmente nuevas. 

     La innovación en modelos de negocio no mira al pasado, pues éste dice poco sobre el abanico de posibilidades a disposición de los nuevos modelos de negocio.  

     La innovación en modelos de negocio no consiste en observar a la competencia para copiarla o tomarla como punto de referencia, sino en crear mecanismos nuevos que permitan crear valor y percibir ingresos.

     La innovación en modelos de negocio consiste en desafiar las normas para diseñar modelos originales que satisfagan las necesidades desatendidas, nuevas u ocultas de los clientes. 

     Para encontrar opciones nuevas o mejores, es necesario engendrar un puñado de ideas para después elegir las más apropiadas. 

     De esto se deduce que la ideación tiene dos fases principales:
la generación de ideas, donde lo importante es la cantidad, y la síntesis, en la que las ideas se comentan y combinan para finalmente escogerun número reducido de opciones viables. 

Estas opciones no siempre serán modelos de negocio disruptivos, también pueden ser innovaciones que amplíen el alcance de un modelo de negocio existente con el fin de mejorar la competitividad. 

    Las ideas para modelos de negocio innovadores pueden surgir de diversos puntos de partida.

En este línea veremos dos:

epicentros de la innovación en modelos de negocio con el lienzo de modelo de negocio y preguntas del tipo «y si...».

 Técnica 3. Pensamiento Visual. 

     El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocio.

     Entendemos por pensamiento visual el uso de herramientas visuales como fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer un debate al respecto.

     Los modelos de negocio son conceptos complejos formados por varios módulos y sus interrelaciones, por lo que resulta complicado comprender bien un modelo sin antes dibujarlo. 

     En realidad, un modelo de negocio es un sistema donde un elemento repercute sobre los demás y sólo tiene sentido como un conjunto.

     Es difícil captar la idea global si no se visualiza. 

     De hecho, la representación gráfica de un modelo de negocio convierte las premisas tácitas en información explícita.

     Esta representación crea un modelo tangible, abierto a un debate más claro y a posibles cambios.

     Las técnicas visuales dan vida a un modelo de negocio y facilitan la creación colaborativa. 

     La representación gráfica transforma los modelos en un objeto permanente y un ancla conceptual que sirve como punto de referencia para los debates.

     Se trata de un aspecto esencial, ya que materializa los discursos abstractos y mejora considerablemente la calidad del debate.

     Por lo general, si el objetivo es mejorar un modelo de negocio, su representación gráfica revelará las lagunas lógicas y facilitará el debate.

     Del mismo modo, si se quiere diseñar un modelo de negocio desde cero, la posibilidad de añadir, eliminar o cambiar de sitio las imágenes ayuda a valorar las diferentes opciones. 

     Las empresas ya utilizan con frecuencia técnicas visuales como los diagramas o los gráficos, sobre todo para aclarar datos relativos a informes y planificaciones. El uso de estas técnicas visuales no es tan frecuente en el debate, el estudio y la definición de cuestiones empresariales.

     ¿Cuándo asististe por última vez a una reunión donde los directivos anotasen cosas en la pared? 

     Sin embargo, es precisamente en el proceso estratégico donde el pensamiento visual puede añadir un gran valor.

El pensamiento visual mejora el análisis estratégico porque convierte lo abstracto en concreto, esclarece las relaciones entre los diferentes elementos y simplifica lo complejo.

      En este apartado intuimos cómo puede ayudarte el pensamiento visual en el proceso de definición, debate y modificación de modelos de negocio. 

En la obra referenciada se hace mención a dos técnicas:

el uso de notas autoadhesivas y

la combinación de dibujos con el lienzo de modelo de negocio.

Aquí también comentamos cuatro procesos que el pensamiento visual ayuda a mejorar:

  Comprensión, Diálogo, Exploración y Comunicación.

 Técnica 4. Creación de Prototipos.

      Los prototipos son una potente herramienta para el desarrollo de modelos de negocio nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, este método convierte los conceptos abstractos en tangibles y facilita la exploración de ideas nuevas. La creación de prototipos procede de los ámbitos del diseño y la ingeniería, donde se utiliza profusamente en el diseño de productos, la arquitectura y el diseño de interacción.

     En la gestión empresarial no es tan habitual, dada la naturaleza más intangible del comportamiento y la estrategia empresariales.

     Los prototipos se utilizan desde hace tiempo en el punto de convergencia de la empresa y el diseño, como es el caso del diseño de productos manufacturados, pero fue hace poco tiempo cuando empezó a cobrar presencia en áreas como el diseño de procesos, servicios e incluso de estrategias y organizaciones.

     A continuación se explica cómo los prototipos pueden hacer una contribución importante al diseño de modelos de negocio.

     Diseñadores de productos, arquitectos e ingenieros utilizan un mismo término, «creación de prototipos», pero todos lo entienden de una manera diferente.

     Los prototipos de modelos de negocio potenciales son herramientas que tienen como objetivo el debate, el análisis y la corrección de un concepto.

     Un prototipo de modelo de negocio puede cobrar la forma de un simple bosquejo, un concepto muy estudiado descrito en un lienzo de modelo de negocio o una hoja de cálculo que simule la mecánica financiera de una nueva empresa. 

     Es importante comprender que un prototipo de modelo de negocio no es necesariamente un borrador del modelo de negocio real, sino una herramienta para reflexionar sobre las direcciones que podría tomar el modelo de negocio. ¿Qué supondría para el modelo la adición de otro segmento de mercado? ¿Qué consecuencias tendría la eliminación de un recurso caro? ¿Y si regalamos algo y cambiamos la fuente de ingresos por otra más innovadora?

     La creación y manipulación de un prototipo de modelo de negocio nos obliga a abordar cuestiones como la estructura, las relaciones y la lógica de formas que la reflexión y el debate no permiten.

     Para entender bien los pros y los contras de las diferentes posibilidades y avanzar en nuestro análisis, necesitamos varios prototipos de nuestro modelo de negocio con diferentes niveles de detalle. La interacción con prototipos propicia la generación de ideas mucho más que el debate.

     Los prototipos de modelos de negocio pueden ser provocadores, o incluso un poco alocados, de manera que nos obligan a exprimir la imaginación. Es entonces cuando se convierten en indicadores que apuntan en direcciones antes insospechadas y dejan de ser una mera representación de modelos de negocio pendientes de aplicación.

     El término «análisis» debería hacer referencia a la búsqueda incansable de la mejor solución, y la única forma de seleccionar un prototipo para su perfeccionamiento y ejecución, una vez que el diseño ha madurado, es el análisis exhaustivo. 

     Probablemente los empresarios tengan dos reacciones diferentes ante este proceso de análisis de modelos de negocio. Algunos podrían decir: 

     «Es una buena idea, pero no tenemos tiempo para estudiar varias opciones».

     Y otros podrían decir que un estudio de mercado también es un método bueno para concebir nuevos modelos de negocio. 

     Ambas reacciones se basan en ideas preconcebidas peligrosas. 

La primera idea parte de que el sistema tradicional o la aplicación de mejoras bastan para sobrevivir en el competitivo entorno actual. Somos de la opinión de que este camino lleva a la mediocridad. Las empresas que no se molestan en desarrollar y crear prototipos de modelos de negocio nuevos e innovadores corren el riesgo de ser desbancadas o superadas por competidores más dinámicos o por tiburones que parecen salir de la nada. 

La segunda idea parte de que los datos son lo más importante a la hora de diseñar nuevas opciones estratégicas, pero no es así. Los estudios de mercado no son más que una parte del largo y laborioso proceso de creación de prototipos de nuevos modelos de negocio que tienen el potencial de superar a la competencia o abrir mercados completamente nuevos.

 Técnica 5. Narración de historias.

Presentación de lo nuevo.

     La idea para un nuevo modelo de negocio puede originarse en cualquier departamento de la organización. Algunas ideas pueden ser buenas, otras mediocres y otras completamente inútiles. No obstante, incluso las ideas de modelo de negocio más brillantes pueden tener dificultades para superar todos los niveles de la dirección y convertirse en estrategias empresariales, por lo que es vital vender las ideas a los puestos de dirección de forma eficaz.

     Y aquí es donde las historias pueden ayudar. En el fondo, lo que interesa a los directivos son los números y los hechos, pero una historia adecuada también puede captar su atención.

     Una buena historia es una forma atractiva de explicar una idea general antes de pasar a los detalles.
 

Materializa lo nuevo.

     Explicar un modelo de negocio nuevo, que no se haya puesto en práctica, es como explicar un cuadro sólo con palabras. Contar una historia sobre cómo crea valor un modelo es como aplicar colores brillantes a un lienzo: lo hace tangible.

Venta a los inversores.

     Si eres un empresario, lo más probable es que intentes vender tu idea o modelo de negocio a inversores u otros accionistas potenciales (y ya sabes que los inversores dejan de escuchar en cuanto les dices que serás el próximo Google).

     Los inversores y otros accionistas quieren saber lo siguiente: ¿cómo crearás valor para los clientes y cómo ganarás dinero haciéndolo? Ésta es la situación ideal para contar una historia, la mejor forma de presentar una empresa y un modelo de negocio antes de entrar de lleno en el plan de negocio.

Aclaración. 

     Contar una historia que muestre cómo el modelo de negocio soluciona el problema de un cliente es una forma clara de presentar la idea al público. Las historias captan el interés necesario para después explicar detalladamente el modelo.

Implicación de los empleados.

     Cuando una empresa realiza la transición de un modelo de negocio a otro nuevo, debe convencer a los colaboradores para que la acompañen en el proceso.

     Las personas necesitan comprender a la perfección el nuevo modelo y lo que supone. Es decir, la empresa debe implicar activamente a sus empleados.

     Es aquí donde las presentaciones en PowerPoint tradicionales suelen fallar. Si presentamos un modelo de negocio nuevo con una historia interesante (contada con un PowerPoint, dibujos o cualquier otra técnica) aumentaremos nuestras posibilidades de conectar con el público.

     Captar la atención y la curiosidad del público siembra el camino de una presentación y un debate en profundidad sobre lo desconocido.


Implicación de las personas. 

     Las personas se rigen más por las historias que por la lógica. Presenta la lógica del modelo con una narración atractiva que familiarice al público con lo nuevo o desconocido.

 Técnica 6. Escenarios. 

     Los escenarios pueden ser guías útiles para orientar el diseño de nuevos modelos de negocio o la innovación a partir de modelos existentes.

     Al igual que el pensamiento visual, la creación de prototipos y la narración de historias, los escenarios convierten lo abstracto en tangible. 

     En el tema que nos ocupa, su función principal es aportar al proceso de desarrollo del modelo de negocio un contexto de diseño específico y detallado. 

     Aquí comentaremos dos tipos de escenarios.

     En el primero se describen diversos aspectos relacionados con el cliente: cómo se utilizan los productos o servicios, qué tipos de clientes los utilizan o cuáles son las preocupaciones, los deseos y los objetivos de los clientes. Estos escenarios se basan en aportaciones de clientes, pero van un paso más allá al incorporar información sobre los clientes en una serie de imágenes concretas y definidas. Al describir una situación específica, el escenario hace tangible la aportación del cliente. 

     En un segundo tipo de escenario se describe el entorno en que un modelo de negocio competirá en el futuro. En este caso, el objetivo no es predecir el futuro, sino imaginar varios futuros con detalles concretos.

     Este ejercicio ayuda a los innovadores a reflexionar sobre el modelo de negocio más adecuado para los diferentes futuros.

     En la literatura sobre estrategia, este método se analiza en profundidad dentro de la planificación de escenarios.

     La aplicación de técnicas de planificación de escenarios a la innovación en modelos de negocio obliga a la reflexión sobre cómo tendría que evolucionar un modelo en determinadas circunstancias.

     Esto contribuye a una mejor comprensión tanto del modelo como de las posibles adaptaciones necesarias y, lo que es más importante, nos ayuda a estar preparados para el futuro.

 

EL PROCESO

 

Los proyectos de diseño son únicos y, como tales, entrañan diferentes desafíos, obstáculos y factores de éxito.

Cada empresa empieza en un punto distinto y tiene un contexto y unos objetivos específicos a la hora de abordar un tema tan fundamental como su modelo de negocio. Algunas empresas pueden hacerlo como respuesta a una situación de crisis; otras, porque buscan nuevas vías de crecimiento; otras, porque están en modo startup, y otras, porque quieren comercializar un nuevo producto o una tecnología nueva.

El proceso que describimos aquí tiene cinco fases: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión.

Primero, se ofrece una descripción general de cada una de las fases, que después se estudian desde la perspectiva de la empresa consolidada, ya que la innovación en modelos de negocio en empresas que ya tienen uno o varios modelos de negocio en marcha está sujeta a más factores. 

La innovación en modelos de negocio puede tener cuatro objetivos: satisfacer necesidades desatendidas del mercado; comercializar nuevas tecnologías, productos o servicios; mejorar, desbaratar o transformar un mercado existente con un modelo de negocio mejor y, por último, y crear un mercado totalmente nuevo. 

En las empresas asentadas, los esfuerzos de innovación en modelos de negocio suelen reflejar el modelo y la estructura organizativa existentes.

Por lo general, el esfuerzo nace de una de las cuatro iniciativas siguientes: la crisis del modelo de negocio existente; el ajuste, la mejora o la defensa del modelo existente con el fin de adaptarlo a un entorno cambiante; la comercialización de nuevas tecnologías, productos o servicios, o la preparación para el futuro mediante la búsqueda y la comprobación de modelos de negocio completamente nuevos que podrían reemplazar a los existentes.

Punto de partida para la innovación en modelos de negocio. 

Innovación y diseño de modelos de negocio.

Satisfacción del mercado: satisfacer una necesidad desatendida del mercado 
Comercialización: comercializar una tecnología, producto o servicio nuevo, o explotar una propiedad intelectual existente
Mejora del mercado: mejorar o desbaratar un mercado existente 
Creación de un mercado: crear un tipo de negocio totalmente nuevo.

Retos:

  • 􀂛􀀗 Encontrar el modelo adecuado
  • 􀂛􀀗 Comprobar el modelo antes de su aplicación en el mundo real
  • 􀂛􀀗 Persuadir al mercado para que adopte el nuevo modelo
  • 􀂛􀀗 Adaptar el modelo constantemente en función de la respuesta del mercado
  • 􀂛􀀗 Gestionar los puntos de incertidumbre

Factores específicos de las organizaciones consolidadas.

Reactivo: nace a raíz de una crisis con el modelo de negocio existente 
Adaptativo: ajuste, mejora o defensa del modelo de negocio existente 
Expansionista: lanzamiento de una tecnología, producto o servicio nuevo
Proactivo/exploratorio: preparación para el futuro

Retos:

  • 􀂛􀀗 Generar mercado para nuevos modelos
  • 􀂛􀀗 Coordinar los modelos antiguos y nuevos
  • 􀂛􀀗 Gestionar los intereses creados
  • 􀂛􀀗 Centrarse en los resultados a largo plazo