NOVEDADES Y ACTUALIZACIONES

Observatorio Financiero Septiembre 2016. Consejo General de Economistas.

La Comisión Financiera del Consejo General de Economistas ha elaborado el Observatorio Financiero Septiembre 2016, que tiene como fin ofrecer –de manera objetiva e independiente– información acerca del entorno financiero, con la evolución de sus principales parámetros y analizando pormenorizadamente los datos.  Dicho Informe ha sido confeccionado por la Comisión Financiera del Consejo General de Economistas, teniendo como Coordinadores a Antonio Pedraza, Montserrat Casanovas y Salustiano Velo. Se ha utilizado como fuente a Analistas Económicos de Andalucía. A modo de resumen general. En la introducción previa al informe conteniendo ya los datos, cuadros y gráficos, se apunta literalmente a lo siguiente:  Los últimos cuatro meses han estado condicionados por el referéndum celebrado el pasado 23 de junio en Reino Unido (RU) sobre su permanencia en la Unión Europea (UE) que arrojó, finalmente, un resultado favorable a la salida Aunque es pronto para poder evaluar las consecuencias, dado que aún no se conocen los acuerdos a los que podría llegar Reino Unido con la Unión Europea, ni en qué momento se producirá el Brexit, la incertidumbre generada hace que las previsiones de crecimiento de las principales instituciones económicas mundiales, hayan de ser corregidas. Es el caso de Fondo Monetario Internacional (FMI) que en julio rebajó las previsiones para la zona euro y España dado que “El voto a favor del brexit implica un aumento sustancial de la incertidumbre económica, política e institucional, la cual se proyecta que tenga consecuencias macroeconómicas negativas, sobre todo en las economías avanzadas de Europa”. Sin embargo, en los primeros días de septiembre, el FMI ha declarado que elevará las previsiones de crecimiento de España para 2016 por encima del 2,6% anticipado en julio, a pesar de las grandes tensiones políticas, dado el comportamiento que ha tenido el PIB en el segundo trimestre, en el que ha registrado un crecimiento intertrimestral del 0,8%, similar a los tres trimestres anteriores. acumulando doce trimestres consecutivos de tasas positivas y con una tasa interanual del 3,2%. En nuestra opinión, estimamos que el crecimiento anual en 2016 estará en torno al 3% y en 2017 en torno al 2,5%. Llama la atención que mientras el consumo privado se ha incrementado un 3%, el consumo de las administraciones públicas no pasa del 1% que lastra el crecimiento.

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31/01/2017

Observatorio Financiero Mayo 2016. Consejo General de Economistas

Debido a las fuertes turbulencias financieras desatadas durante los dos primeros meses del año, las previsiones iniciales de crecimiento para 2016 se han visto revisadas a la baja en dos décimas sobre el avance del Producto Interior Bruto mundial.  Con todo, las previsiones de crecimiento del PIB Español (2,6%) se encuentra en tasas razonables por encima de la media de la UE (1,6%) y de los países de nuestro entorno: Reino Unido (1,8%), Alemania (1,6%), Francia (1,6%) e Italia (1,1%).  No obstante, el riesgo del Brexit y la inestabilidad en el gobierno de España podrían llegar a revisar a la baja este crecimiento en nuestro país.

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Acceder al texto íntegro del Informe o también pinchando en la imagen superior.

04/10/2016

Observatorio Financiero Enero 2016. Consejo General de Economistas

 

     El pasado 2 de febrero se presentó en la sede del Consejo General de Economistas el Observatorio Financiero correspondiente al cuarto trimestre de 2015, elaborado por la Comisión Financiera de dicho Consejo.

 

     El acto contó con la presencia del presidente del Consejo General de Economistas, Valentín Pich; del presidente de la Comisión Financiera del citado Consejo, Antonio Pedraza, quien, a su vez, dirige el Observatorio; del decano-presidente del Colegio de Economistas de Madrid, Pascual Fernández; de Montserrat Casanovas coordinadora, con Antonio Pedraza, del Observatorio Financiero; y del Presidente de EAF-CGE, David Gassó.

 

     Os dejamos el link desde donde podéis aceder al Informe  

http://ow.ly/EQGo304QQUp

     También podéis acceder pinchando en la imagen superior. 

 

 

04/10/2016

Diseñe un plan de márketing antes de salir al exterior. By Expansión.

Para evitar caer en el error de internacionalizarse con un planteamiento local, las pymes deben planificar su salida y definir cuándo, dónde, cómo y qué actividad quieren exportar.

Salir al exterior con un planteamiento local es uno de los errores más frecuentes que cometen las pequeñas y medianas empresas en su decisión de internacionalizarse. Al igual que un profesional planifica un viaje de negocios, una pyme debe organizarse antes de iniciar su expansión.

Así, lo más recomendable es prepararse para el nuevo reto, aunque el proyecto cambie en función de las circunstancias. La planificación supone orientar la empresa hacia aquellos mercados en los que exista potencial para sus productos, dedicar el tiempo y el esfuerzo necesario para abordar esa tarea y asignar los recursos que el potencial de cada economía exige.

El profesor de Deusto Business School y autor del libro Plan de internacionalización de la pyme en la práctica, José María Sainz de Vicuña, sostiene que "la internacionalización no puede ser un remedio a otros males, como la pérdida de ventas en el mercado local, sino una actitud vital de la dirección de una compañía para alcanzar sus objetivos". Si se concibe la expansión como un proceso continuo, las pymes deben diseñar una estrategia de márketing con un planteamiento claro:

  • Cuándo. Una empresa tiene que decidir en qué momento le interesa comercializar sus bienes y servicios fuera del país.
  • Qué. Como el proceso de internacionalización contempla varios niveles -exportaciones irregulares, directas e indirectas y alianzas con terceros-, una sociedad tiene que decidir qué actividad de su proceso productivo expandirá, si la comercialización, la producción, la logística o todas las áreas de su negocio.
  • Dónde. No todos los países son igual de importantes, por lo que una pyme debe priorizar y focalizar sus objetivos. Así, tiene que establecer cuáles van a ser los mercados estratégicos y prioritarios en el horizonte de la planificación de una organización. Esto se traduce en fijar los países dónde se va a establecer la sociedad, la búsqueda de nuevos sectores y captación de potenciales clientes, mediante técnicas de promoción y publicidad. Vicuña indica que "ante dos países con la misma demanda, conviene establecerse en el que mejor se adapte a la cultura española, porque facilita una entrada más eficaz".
  • Cómo. Consiste en definir a qué ritmo y con qué nivel de riesgos pretende salir al exterior. Además, debe decidir con qué recursos puede crecer. Es decir, a través de licencias de distribución, de vendedores multicartera o con comerciales propios.
  • Nivel de inversión. La asignación de recursos a esta tarea suele ser insuficiente: "Muchas pymes no hacen un presupuesto exclusivo para los mercados en los que están establecidas, sino que amplían el que ya tienen. Esto se da porque los directivos parten de una visión local", afirma el profesor. Por ejemplo, no tiene sentido que una empresa asigne unos recursos de 1.000 euros y disponga de 20 ó 30 comerciales para un mercado de 46 millones de habitantes, y a uno potencial de más de 300 millones de habitantes, como el estadounidense, dedique menos capital y solo cuente con un vendedor.
  • Por qué. Planificar la internacionalización permite a las pymes gestionar su crecimiento y no quedar a merced de los avatares del mercado, reducir riesgos y conocer sus capacidades.
  • La clave. Combinar una estrategia local con otra global: encontrar socios locales para funciones como la distribución y centralizar las operaciones con economías de escala.
Errores que hay que evitar
  1. Actuar como si todos los mercados exteriores fueran como el nacional. La internacionalziación no debe ser sólo una ampliación.
  2. No tener claro el plan que se sigue. La salida al exterior es un proceso continuo en el que una empresa se convierte en actor de su sector de mercado.
  3. Pensar que la expansión va a ser un camino fácil. Incluso planificando la salid, una compañía se enfrenta a situaciones que no se espera.
  4. Definir unas fechas imposibles de cumplir. Conviene entrar en un mercado poco a poco, para adaptarse y ganar la confianza de los clientes.
  5. Desaprovechar el conocimiento del mercado internacional que proporcionan los distribuidores instalados por el mundo.
  6. Comercializar los bienes y servicios en nichos de mercado que no ofrecen oportunidades de negocio para las pymes.

 

Post original de Catarina Valente publicado en Expansión. Post íntegro en http://ow.ly/Xkk3K 

20/01/2016

Las 9 características de las empresas del futuro: líquidas, abiertas y creativas

Llevo mucho tiempo leyendo y reflexionando sobre la innovación y cada vez hay más modelos, más metodologías y más teorías sobre ella, y todas ciertas, por supuesto. Y tal vez no tanto porque ofrezcan buenos resultados como porque nos obligan a reflexionar sobre la innovación y nuestras organizaciones. En ocasiones es más valioso lo que nos preguntamos que lo que respondemos.

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No digo que estas teorías no sean válidas y bien aplicadas no den buenos resultados, lo que digo es que posiblemente estemos empezando la casa por el tejado. Y lo explico en el artículo. Hay varias cosas que creo que han de tener estas metodologías:

1.-Han de ser abiertas y revisables. Cuanto más estrictas y con unos pasos más marcados menos resultados van a dar, porque es fundamental que sean capaces de adaptarse a las distintas organizaciones en las que se aplican. Y tengamos en cuenta que no hay dos iguales.

2.-Han de estar enfocadas a la práctica, al conocer y evolucionar haciendo. Se aprende haciendo cosas, no reflexionando solo en una oficina, esto como mucho te da los enfoques necesarios, pero el verdadero conocimiento es el que se adquiere trabajando y equivocándose en equipo.

3.-Han de ser mejorables por el grupo, por la comunidad. Las metodologías de innovación han de aceptar que vivimos un momento en el que la inteligencia colectiva es clave, y despreciar ese potencial no tiene hoy en día sentido.

4.-Ha de haber una mezcla de objetivos para la obtención de resultados concretos (productos, servicios, procesos, marketing…) y a la creación de entornos de innovación. Y este punto es la clave del artículo.

He dicho antes que estamos empezando la casa por el tejado, y es porque creo que nos enfocamos desde el minuto cero a resultados concretos, es decir, a un output único y distinguible: un producto, un servicio, un nuevo proceso de producción, un modelo de gestión… Sin embargo creo que no damos importancia, o no en la misma medida, a la creación de entornos con alto potencial innovador. Pensamos que la innovación se construye con impulsos puntuales, con proyectos limitados en el tiempo y que hace, aparentemente, avanzar a la empresa a trompicones. Este tipo de gestión de la innovación tiene una serie de debilidades:

1.-Suele ser gestionada por equipos muy concretos, con lo que no hay una permeabilidad de la innovación al resto de la organización.

2.-No se suele trabajar en el aprendizaje de la innovación. Son proyectos que se quedan en el producto o servicio, y no sacan conclusiones ni enseñanzas que transmitir a toda la organización.

3.-Suelen ser muy técnicos, dejando de lado el aspecto filosófico y humanista que sin duda tiene la innovación.

4.-Se genera una falsa sensación de estar en la innovación, de que la empresa ha llegado a la innovación, cuando ésta no es un estado. La innovación termina utilizándose como una medalla.

En estos modelos se olvida ir más allá del mero hacer, que no tiene sentido si no se aprende y se convierte en la base de una mejora continua. Por eso es por lo que creo que más importante incluso que innovar, que puede ser un hecho puntual e incluso en ocasiones casual, es más importante hablar de organizaciones que poseen la cultura de la innovación. Este tipo de organizaciones cumplen los siguientes requisitos:

1.-Visión y liderazgo abiertos y “débiles”. No se trata tanto de mandar como de dirigir y motivar. Es importante que el equipo pueda desarrollar todo su potencial de manera autónoma.

2.-Statu Quo y organización inestable y cuestionada. Si estamos en un entorno inestable no tiene sentido que no lo seamos nosotros. Empresas líquidas, parafraseando a Zygmunt Bauman.

3.-Organización permeable al entorno. No podemos ser empresas ni organizaciones bunker, sino dispuestas a compartir y capturar del entorno. Coopetición y empresa abierta.

4.-Gestión del conocimiento como elemento fundamental de la gestión diaria. El conocimiento como elemento estratégico y con un enfoque de uso y compartir, no de posesión.

5.-Tolerancia al error e integración en la gestión como fuente de conocimiento.No se yerra, se descubre una manera en que no tenemos los resultados esperados.

6.-Organización horizontal, aunque dirigida y motivada. Esto quiere decir que todos pueden participar de cualquier proyecto y que no hay barreras, la información y el conocimiento fluye en todas direcciones.

7.-Centrada en las personas como eje central de la organización, más valiosas que los medios físicos, porque son la fuente y gestores del conocimiento.

8.-Reflexión colectiva e híbrida como herramienta habitual de desarrollo de proyectos. No sólo se integra a toda la organización, sino que se abre a cualquier tipo de fuentes, por muy heterodoxas que parezcan.

9.-Capacidades digitales para potenciar todo lo dicho anteriormente y como altavoz del conocimiento.

Las organizaciones que tienen la cultura de la innovación en su ADN no necesariamente deben innovar. Ese es su objetivo, pero la innovación es algo más complicado que sólo desearlo. Este tipo de organizaciones tienen el potencial para hacerlo más que otras que, posiblemente, sí hayan innovado en algún momento pero que luego no han sabido recoger el fruto de ese impulso. Me viene a la mente el ejemplo de Kodak.

Las organizaciones que tienen la cultura de la innovación en su ADN son organizaciones que incluyen la innovación en su modelo de negocio como algo diario y habitual. Si no innovan, o si no innovan de manera disruptiva, sí tienen la capacidad de ir adaptándose al entorno y respondiendo adecuadamente a los cambios que en él se generan. La innovación ha de ser una parte de las empresas, no objetivos concretos e individuales limitados en el tiempo y que en ocasiones resultan difíciles de gestionar en determinadas organizaciones, porque no están preparadas y necesitan forzar sus equipos para construir uno que lleve adelante el proyecto.

La innovación supone también evolucionar de manera natural y constante encontrando saltos disruptivos en el camino pero no sin tener el cambio en el día a día de la organización. Empresas líquidas, abiertas, creativas y cuestionadas como valores a defender en las empresas del futuro.

 

 

Post original escrito por Juan Sobejano en Sintetia. Original en http://ow.ly/XjcZn. Gracias 

20/01/2016