REFLOTACIÓN EMPRESAS EN CRISIS

CRISIS. GESTIONAR EN ENTORNOS ECONÓMICOS, FINANCIEROS Y COMERCIALES HOSTILES.

 

"La verdadera crisis es

la crisis de la incompetencia.

  

Sin crisis no hay desafíos,

sin desafíos la vida es una rutina,

una lenta agonía.

 

Sin crisis no hay méritos.

Acabemos de una vez

con la única crisis amenazadora,

que es la tragedia de

no querer luchar por superarla".

  

 Albert Einstein

  

La crisis provoca fuertes

tensiones en la Organización

empresarial y la Dirección

se paraliza y bloquea,

a la vez que cae en el círculo

vicioso de confundir continuamente

lo urgente con lo importante

 

 Al principio se intenta atajar

con "huidas hacia adelante"

que suelen tener nocivos

efectos multiplicadores

sobre la propia crisis 

 

La gestación de la misma,

cuando no es debida a

elementos exógenos

de distinta consideración,

suele ser mezcla de alguno

de los siguientes factores:

 

Inadecuado Control de

Gestión en los últimos años

 

Fuerte Competencia

 

Rígida estructura de

costes de todo tipo

 

Excesiva o, por contra, 

escasa diversificación de

productos y/o servicios

 

Cambios en los Hábitos

del Consumidor

 

Declive de la vida útil

de los productos y/o

servicios de la empresa

 

Escasos esfuerzos en

Marketing y Ventas

 

Errática política financiera

 

Ausencia de Planificación Estratégica,

de Análisis DAFO y/o

de Cuadros de Mando

 

O de todo junto y a la vez....

 

 Jhon F. Kennedy dijo en una 

ocasión que en chino, la palabra

"crisis" se escribe con idénticos

caracteres que "oportunidad" 

 

Independientemente de la dudosa

veracidad de tal afirmación, lo cierto

es que la frase caló con fuerza en

el imaginario popular, viniendo a 

significar algo así como que

en cada crisis se esconde

una oportunidad que hay

que saber aprovechar

 

 De todas maneras, cada sector

de negocio y cada empresa

en particular presenta unas

características especiales que la

hacen única, por lo que no es

aconsejable generalizar soluciones

milagrosas ni varitas mágicas que

pretendan servir para todas

 los casos en todas las situaciones

 

Se trata de analizar en profundidad

cada caso concreto y volcarse en

la búsqueda de soluciones

con esfuerzo, trabajo y sacrificio

 

 Decir lo contrario sería simplemente

crear falsas expectativas y mentir

 

 Porque, en definitiva, se trata 

de usted y de su empresa. 

De que dispongan de unos 

óptimos servicios profesionales 

en materia de 

Reflotación de Empresas y

Gestión en entornos de Crisis

 

 Hablamos sin compromiso?

 

Nada que tenga que ver con la 

 Gestión Empresarial me es ajeno. 

 Desde 1984. EXPERIENCIA.

 

En el siguiente archivo PDF podrá comprobar cómo algunos,

hace más de 20 años, ya hablábamos sobre Gestión de Crisis.

ANÁLISIS Y DETECCIÓN TEMPRANA DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE CRISIS EMPRESARIAL

 

ALGUNOS SÍNTOMAS DE QUE

LA EMPRESA ESTÁ A PUNTO DE

ENTRAR EN UNA SITUACIÓN

DELICADA EN CUANTO A SU

SOLVENCIA Y RENTABILIDAD

 

 Las Ventas sufren

severas disminuciones

sostenidas en el tiempo

 

Los Resultados de Explotación

arrojan datos negativos durante,

al menos, 3 trimestres consecutivos

 

El Período Medio de Maduración

comienza a hacerse cada vez 

más largo sin que haya señales

de que se pueda revertir la tendencia

 

Como sabemos, el Período Medio

de Maduración se mide en días

y viene a estimar la situación

de liquidez dinámica 

 de la empresa 

 

La Tesorería de la Empresa comienza

a tener dificultades para afrontar

sus deudas corrientes a corto plazo,

especialmente con

Hacienda y Seguridad Social

 

El Margen Bruto sobre Ventas

sufre disminuciones de

más del 50% en menos de un año

 

Los Costes sobre Ventas

aumentan su porcentaje de forma

rápida y sostenida en el tiempo

 

El EBITDA (Beneficio de la Actividad,

antes de Intereses, Impuestos,

Provisiones/Depreciaciones y

Amortizaciones) comienza a caer

aceleradamente, acercándose a

valores muy bajos e incluso negativos

 

Como ya sabemos, el EBITDA mide

básicamente la capacidad de la

empresa para generar beneficios,

considerando exclusivamente su

actividad productiva. Se utiliza

como indicador de la rentabilidad

del negocio y es imprescindible

en cualquier análisis serio y riguroso

de la situación real de la empresa

 

Los gastos financieros representan

cada vez un porcentaje más alto

sobre la Cifra de Negocio

 

El Retorno de las Inversiones

acometidas recientemente no es,

ni de lejos, el que habíamos

calculado para hacerlas viables

 

El Ratio entre el Activo Corriente

y el Pasivo Corriente se encuentra

por debajo de 1,5 desde hace

ya más de tres trimestres

 

El Capital Circulante

(Fondo de Rotación)

ha disminuido sensiblemente

durante el último año

 

El peso de las obligaciones de

pago a corto plazo cada vez

es mayor en relación a

las deudas a largo plazo

 

 

TOMA DE MEDIDAS INMEDIATAS QUE AYUDEN A REVERTIR LA SITUACIÓN DE CRISIS

 

INTENTAR REVERTIR LA

SITUACIÓN DE CRISIS

ANTES DE QUE ÉSTA SE AGRAVE

 

Obviamente, la casuística de los

origenes de una crisis empresarial es

tan extensa y variada que podemos decir

que cada caso es especial, pero sí que

podemos intentar revertir la situación

antes de que los problemas se agraven

y haya que acudir a medidas más

drásticas, traumáticas y de mayor

calado, alcance y trascendencia

 

Si seguimos los ejemplos expuestos en

el apartado anterior, que en momento

alguno suponen una enumeración

exhaustiva, podríamos igualmente

acometer algunas acciones que, con

carácter inmediato, puede tomar

la empresa y que le ayudarían

básicamente a dos cosas:

  

A intentar paliar momentáneamente

los efectos negativos de la situación

de crisis que se comienza a manifestar y

 

 A evaluar la gravedad y profundidad

real de cada aspecto analizado y, 

por tanto, de la verdadera situación

 

Estas acciones irían desde realizar

mayores esfuerzos en 

Marketing y Ventas o

reducir Costes de Producción

hasta analizar cada una de las fases

del Período Medio de Maduración, 

como pueden ser 

el Período Medio de Almacenamiento,

el Período Medio de Fabricación, 

el Período Medio de Venta,

el Período Medio de Cobro

y el Período Medio de Pago,

intentando acortar los cuatro primeros

y alargar el último

 

En este mismo ejemplo también se

podría actuar en una 

Reestructuración de Pasivo que

alargase los plazos de las obligaciones

de pago, transformando Deudas a corto

en Endeudamiento a largo plazo

 

En resumen, cada empresa y cada

sector de negocio presenta una

casuística que la hace especial, por lo que

no se puede generalizar sin rigor

alguno sino que hay que actuar

sobre cada caso concreto 

 

NO EXISTEN SOLUCIONES

MÁGICAS UNIVERSALES 

ACTUACIONES QUE SE PUEDEN IMPLEMENTAR PARA REVERTIR LA SITUACIÓN DE CRISIS

 

Entre otras muchas actuaciones 

podriamos enunciar, en una 

enumeración no exhaustiva 

ni mucho menos, las siguientes: 

 

Preguntarse con absoluta sinceridad

cuál es el peso real de las razones

exógenas en la situación de crisis

por la que atraviesa la empresa y

cuál es la incidencia real de las 

causas endógenas, atribuibles a la

propia organización

 

Reconsiderar atenta y minuciosamente

las estructuras de

Costes Directos e Indirectos

establecidas en la empresa

 

 Realizar idéntica operación con

la estructura de

Costes Fijos y Variables

 

 Generalmente, los Costes Fijos

han de coincidir con los Costes Indirectos

y los Costes Variables con

los Costes Directos, aproximadamente

y con ligeras desviaciones

 

 Los problemas suelen surgir cuando

un Coste Directo (los Costes de

Personal "de Fábrica", por poner

un ejemplo muy común)

transmuta de Variable a Fijo

Esto suele ocurrir, en el ejemplo que

hemos tomado, cuando la empresa cuenta

con una plantilla de cierta antigüedad

y los pedidos o los volúmenes de

ventas sufren una fuerte reducción

 

Afinar el Análisis DAFO, muy 

especialmente en lo concerniente

a las Debilidades y las Amenazas

 

 Encontrar las verdaderas causas del

apalancamiento de la empresa y

dilucidar si su estructura financiera

es la más adecuada

 

 Plantearse reestructuraciones

financieras que reduzcan la carga de

gastos financieros y disminuyan los

flujos negativos de tesorería en la

amortización de la deuda financiera

 

 Ejecutar una realista y minuciosa política

de reducción general de costes

en todas y cada una de las partidas

de gasto de la Cuenta de Resultados

 

 Custionarnos sinceramente si

nuestro Modelo de Negocio

se está quedando obsoleto

 

 Detectar si existen Unidades de

Negocio, dentro de la Empresa,

que estén afectando negativamente

a la Cuenta de Resultados

 

 Analizar los procesos y tiempos

de vida útil de nuestra cartera

de productos y/o servicios

 

 Sondear la posibilidad de introducir

innovaciones en los procesos que

abaraten nuestro producto final

 

 Plantearnos con realismo si 

pudiesemos estar preparados para

la internacionalización de la empresa

y poder compensar con el

mercado exterior la caída de

la demanda interna

 

Analizar a fondo si quizá la empresa

se esté enfrentando, soterradamente,

 a un proceso que la obligue a

pivotar en su modelo de negocio

 

 

LIQUIDACIÓN ORDENADA DE EMPRESAS. SEGUNDA OPORTUNIDAD Y CONCURSO DE ACREEDORES.

  

En el caso de que se hubiesen 

 revelado como infructuosas

las actuaciones a las que nos

hemos referido con anterioridad

y consideremos, efectivamente, que

la situación de la empresa es de

una insolvencia de difícil reversión,

siempre podemos intentar acudir a

una Liquidación Ordenada

de la misma, negociando con todos

y cada uno de los acreedores

el pago de sus deudas, en unas

condiciones especiales, al tiempo

que vamos procediendo a liquidar

el patrimonio empresarial con el

objeto de ir saldando dichas deudas

con esas entradas de fondos

 

Todo ello dejando taxativamente

claro que en momento alguno

incurriríamos en un presunto

alzamiento de bienes u otras

figuras ilícitas en el ámbito

mercantil y/o penal

 

Independientemente de ello,

la legislación mercantil española

brinda algunas salidas que,

aún estando todavía muy lejos de lo

que el empresario y el emprendedor

necesitaría, pueden resultarnos

de utilidad una vez llegados a

situaciones de insolvencia que se

consideren de compleja reversión

 

A continuación facilitamos los enlaces

a la legislación íntegra y actualizada

de las normas más significativas:

 

  Real Decreto-ley 1/2015, 

 de 27 de febrero, de mecanismo

  de segunda oportunidad,

 reducción de carga financiera

y otras medidas de orden social

 

 Ley 22/2003, de 9 de Julio, Concursal 

 

Ley 17/2014, de 30 de septiembre,

 por la que se adoptan medidas urgentes

 en materia de refinanciación y

 reestructuración de deuda empresarial

 

El Preconcurso de Acreedores

 

Es una figura que aparece definida en 

el artículo 5 bis de la Ley Concursal

 

Lo que hace, básicamente, es

posibilitar al deudor concursal

que suspenda, por un plazo máximo

de cuatro meses, la obligación de

solicitar el Concurso de Acreedores

ante el Juzgado de lo Mercantil

 

Esto ayuda a "ganar tiempo" y

entablar negociaciones con los

acreedores en vistas a conseguir

un acuerdo de refinanciación y la

firma de un convenio amistoso que,

en última instancia, pueda

ayudar a impedir el concurso

 

La comunicación de inicio de

negociaciones contemplada en el

preconcurso tiene como consecuencia

que ya no será exigible solicitar la

declaración de concurso voluntario,

aunque la empresa conozca su situación

de insolvencia, hasta transcurrido

el referido plazo de 4 meses

 

No supone, de principio, ningún

cambio en la actividad ordinaria

de la empresa y ésta mantiene

por tanto, con todas sus

facultades, a sus órganos de

Administración y de Dirección, 

no siendo estos sustituidos,

mientras dure el plazo

de negociación fijado,

por Administradores Concursales